Eine gemeinsam mit Procedera Consult durchgefรผhrte Studie legt offen, dass viele Banken die perfekte Bankorganisation noch nicht gefunden haben. Klar ist dagegen: Gesucht werden Macher mit starken Soft-Skills.
In den befragten 30 Banken โ die Studie liefert einen Ausschnitt mit Blick auf kleine und mittelgroรe Institute mit bis zu 4.000 Mitarbeitern โ konzentrieren sich die Bankorganisatoren vor allem auf Prozessmanagement und Organisationshandbuch und die damit verbundenen Dokumentationsaufgaben. Dabei variiert die Aufgabenverteilung zwischen Bankorganisation und Fachbereich jedoch erheblich. Dies lรคsst sich anhand von fรผnf Rollenbeschreibungen systematisieren.
Erfolgreiche Bankorganisationen sind integriert
An der Organisationsspitze steht typischerweise ein Verantwortlicher fรผr das Prozessmanagement in der gesamten Bank. Daneben kรผmmern sich Prozessorganisatoren um die Entwicklung von Standards fรผr eine compliance-konforme Organisations- und Prozessdokumentation. Auf operativer Ebene erfassen Spezialisten in der Organisation oder den Fachbereichen sรคmtliche Prozesse, Arbeitsanweisungen und organisatorische Regelungen gemรคร den zuvor festgelegten Standards. Prozessverantwortliche, auch Eigentรผmer oder Owner genannt, รผberwachen die tatsรคchliche Durchfรผhrung, stellen die Aktualitรคt der Unterlagen sicher, geben Dokumentationen nach vorheriger Prรผfung frei und sammeln Verbesserungsvorschlรคge von Prozessbeteiligten im Unternehmen. Das grรถรte Leistungspotenzial sehen die Verantwortlichen dabei in einer verschrรคnkten Aufgabenverteilung zu den Fachbereichen.
Hoher Reifegrad durch verteilte Aufgaben
Immerhin jedes zweite befragte Institut mit einer zwischen Organisation und Fachabteilungen aufgeteilten Rollenverteilung gibt an, bereits eine hohe Reife des Prozessmanagements erreicht zu haben. Beispielsweise รผbernehmen die Fachbereiche die Hauptverantwortung beim Prozessmanagement und verlassen sich bei der Definition von Standards auf die Bankorganisation. Diese unterstรผtzt die Prozesseigentรผmer bei der Dokumentation und liefert als Prozessbeteiligte wertvolle Hinweise fรผr kรผnftige Verbesserungen. Modelle, die sรคmtliche Rollen entweder nur in der Bankorganisation oder in den Fachbereichen ansiedeln, schneiden bei der Reifegradbeurteilung dagegen schlechter ab.
Qualifikation: Kรผnftig zรคhlen soziale Talente
Eine moderne Bankorganisation stellt sich damit vor allem als ein integrierender Faktor zwischen den verschiedenen Interessenlagen innerhalb des Instituts dar. Das geben auch die Interviews wider: Erfolg hat, wer querlaufende Kommunikation รผber Fachbereichsgrenzen hinweg beherrscht, statt Prozessanpassungen ex cathedra zu verkรผnden. Diesen Trend bestรคtigen auch andere Studien: So nehmen Organisationsleiter zunehmend wahr, dass Mitarbeiter mit ausgeprรคgten emotionalen und sozialen Kompetenzen bessere Ergebnisse bei der Umsetzung eines modernen Prozessmanagements erzielen. Die Organisationsabteilung sollte nach Meinung der Befragten auรerdem Station fรผr jeden Auszubildenden der Bank sein, damit diese zu Botschaftern der Organisation in den Fachbereichen werden. Denn so erkennt man am besten, welchen Nutzen die Bankorganisation fรผr die Fachbereiche stiften kann.
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Prof. Dr. Andreas Aulinger ist Professor an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Auรerdem ist er dort Direktor des Instituts fรผr Organisation & Management (IOM).