Tradition verpflichtet. Doch mitunter ist sie auch ein Mรผhlstein beim Bemรผhen, sich neu zu erfinden. Viele Banken in Deutschland wissen um die Notwendigkeit, ihre IT-Strukturen zu modernisieren. Doch anders als ein Fintech, das auf der grรผnen Wiese den Neustart ohne technische und prozessuale Altlasten wagen kann, verfรผgen die meisten Banken und Sparkassen nicht nur รผber wesentlich mehr Beschรคftigte und Kunden, sondern auch รผber eine in Jahrzehnten aufgebaute, xdimensionale IT-Landschaft und damit viel Legacy.
Solch ein etabliertes und รผber Jahre gewachsenes System auf eine neue Technik umzustellen, ist natรผrlich eine enorme Herausforderung. Und natรผrlich ist die IT-Landschaft das Rรผckgrat fรผr den Bankbetrieb und muss ohne Unterbrechungen einwandfrei und zuverlรคssig funktionieren.
Herkulesaufgabe fรผr Unternehmen
Ein grundlegender Systemwechsel wird so zu einem aufwendigen und damit teuren Unterfangen. Besonders fรผr Banken, die ein groรes Filialnetz managen mรผssen. Die Hamburg Commercial Bank (HCOB) hat als vergleichsweise kleinere Geschรคftsbank und Spezialfinanzierer einen klaren Wettbewerbsvorteil bei der Migration. Gleichwohl ist eine Systemumstellung eine Herkulesaufgabe fรผr jedes Unternehmen.
Meine Erfahrungen aus der Praxis:
- Es braucht eine grundlegende Gesamttransformation, um die IT einer Bank fรผr die neuen Zeiten fit zu machen.
- Erst die Ideation-Phase, dann die Maรnahme: Detaillierte Vorstudien, genaueste Abwรคgungen der Mรถglichkeiten, das Einbeziehen aller Beteiligten zahltย sich โ wie bei jedem Projekt โ auch bei der IT-Umstellung aus.
- Die Verรคnderung der IT-Struktur ist ein Projekt, das Mut und Umsetzungswillen bei allen Beteiligten voraussetzt.
- Erhebung und klare Kommunikation der Ziel- und Effizienzvorgaben seitens der Stakeholder sind erforderlich.
- Kein Dogmatismus: Eine Lรถsung lรคsst sich nur durch eine technologieoffene Denke erreichen.
- Es genรผgt nicht (mehr), eine moderne Applikation nach der nรคchsten einzufรผhren, ohne die Grundarchitektur und die eigenen Customizing-Wรผnsche zu hinterfragen.
- Sorgfalt ist erste Transformatoren-Pflicht. Bei der Migration also schrittweise vorgehen, nicht รผbereilt und nicht alles auf einmal.
Die Arbeitsumgebung von Beschรคftigten in vielen Banken ist heute oft noch geprรคgt von Systemen und Ablรคufen aus einer vergangenen Geschรคftswelt. Der daraus resultierende Handlungsdruck ist mittlerweile flรคchendeckend in der Branche angekommen โ bis zur Umsetzung ist allerdings noch ein Weg zu gehen.
Der Cloud-basierte Modern Workplace
Ein wichtiger Baustein bei der aus mehreren Teilen bestehenden IT-Transformation ist bei der HCOB der Cloud-basierte Modern Workplace. Der Nutzen einer Verlagerung meist manueller, fragmentierter und nicht auf das Kundenerlebnis optimierter Prozesse in die Cloud ist fรผr die Digitalisierung von Banken unumstritten.
78 Prozent der Befragten beim โCloud-Monitor 2020โ von KPMG bescheinigen dem Cloud-Computing einen โgroรenโ bis โeher groรenโ Beitrag an der Digitalisierung. Am stรคrksten trรคgt Cloud-Computing danach zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT-Abteilung bei, sagen 70 Prozent der Befragten. Und fast genauso viele (69 Prozent) sehen einen groรen Anteil bei der Digitalisierung interner Prozesse.
Transformationsziele erreichen
Die nรคchste Stufe des Cloud-Computing ist laut Umfrage bereits gezรผndet: Fรผr viele Cloud-Nutzer besteht der nรคchste Entwicklungsschritt darin, ihre bestehenden IT-Lรถsungen im Rahmen eines โMulti-Cloud-Konzeptsโ zusammenzufรผhren. Doch bei aller Euphorie stellt das Einhalten der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen einen nicht zu unterschรคtzenden Aufwandsposten bei der IT-Transformation dar.
Die Einhaltung von Prozessablรคufen ist wichtig, aber kein Selbstzweck. Es geht nicht darum, alle am bisherigen Arbeitsplatz verfรผgbaren Anwendungen und Funktionen in die Cloud zu portieren. Das wรคre weder dafรผr geeignet, anspruchsvolle Transformationsziele zu erreichen, noch wรผrde es die Mรถglichkeiten der Cloudnutzung ausschรถpfen. Es geht vielmehr darum, konsequent Komplexitรคt zu reduzieren und den (Kunden-)Nutzen zu optimieren.
Die Umstellung auf Cloud-Computing ist der ideale Zeitpunkt, sรคmtliche Anwendungen und Prozesse auf den Prรผfstand zu stellen und gegebenenfalls auch alte Zรถpfe abzuschneiden. Nur so kรถnnen das Potenzial der neuen Systeme ausgeschรถpft und die Ablรคufe effizienter gestaltet werden.
Modern Workplace als Schlรผssel
Die Corona-Pandemie hat keine grundsรคtzlich neuen Anforderungen gestellt, verstรคrkt aber den Umsetzungsdruck. Remote Working, Desksharing und ein teils schwieriges heimisches Umfeld fรผr die Mitarbeitenden, etwa mit beengtem Raum und Kindern im Homeschooling, sind nur einige Beispiele. Es wird auch nach dem Abebben der zweiten Pandemie-Welle vermutlich keine 1:1-Rรผckkehr zum alten Modell der permanenten Anwesenheit im Bรผro geben. Auf hybride Modelle, mit Anwesenheit der Belegschaft im Bรผro und auch im Home-Office, sollte die IT weiterhin vorbereitet sein.
Die HCOB hat sich fรผr eine Einfรผhrung des Modern Workplace auf Basis von MS 365/Azure entschieden und zusรคtzlich zu den cloudbasierten Elementen wird auf vorhandenen Server-basierten Anwendungen (On Premises) befindliche Legacy virtualisiert zur Verfรผgung gestellt. Aber auch die Transformation klassischer IT-Infrastruktur wird durch den Modern Workplace vorangetrieben, zum Beispiel der Ersatz von Festnetztelefonen durch ein Computerprogramm fรผr Telefonie (Softphone) und der Ersatz einer Single-Sign-On-Karte durch eine Multifaktor-Authentifizierung.
Der Modern Workplace ist weit mehr als die Integration neuer Technologien. Er ist der Schlรผssel zu einer Welt, in der das โWork-is-not-a-Placeโ-Prinzip gilt. Er ist die Basis fรผr eine mobile, sichere und effiziente Zusammenarbeit im Unternehmen und finanzbranchenspezifische Cloud-Native-Lรถsungen an der Kundenschnittstelle.
Tipp: Sie mรถchten mehr zum Thema Clous lesen? Hier erfahren Sie mehr zu den Wolken รผber Europas Bankenlandschaft.
Jan Sojka studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universitรคt Hamburg. Nach seinem Wechsel zur HSH Nordbank AG war er in verschiedenen Leitungspositionen im Transaction Banking und auf der Marktseite tรคtig. Derzeit ist er Abteilungsdirektor im Market Management. Seine Marktschwerpunkte sind Unternehmenskunden, Energie & Infrastruktur und Immobilien.