BANKINGNEWS: Sven, unter Deiner Führung hat die DKB ein umfassendes Transformationsprogramm durchlaufen. Der Kostenanstieg konnte, bei gleichzeitigem Rekordgewinn, gestoppt werden. Was waren die entscheidenden Hebel, um diese Trendumkehr zu schaffen?
Dr. Sven Deglow: Da spielen mehrere Faktoren eine Rolle. Zum einen war die Vorbereitung entscheidend. Schon bevor ich zur DKB kam, wurde sehr intensiv analysiert, wo Potenziale liegen und wo wir im Wettbewerbsvergleich stehen: in Prozessen, in der Organisation, in der gesamten Aufstellung. Das war die Grundlage, um gezielt an den richtigen Stellen anzusetzen. Dann kam uns der Durchbruch von KI zugute. Wir setzten relativ früh auf dieses Thema und führten im April 2025 als erste Bank in Deutschland einen GenAI-basierten Digital Agent im Kundenservice ein. Bis heute verzeichnen wir über drei Millionen Interaktionen mit einer hervorragenden Lösungsquote von 80 Prozent. Damit konnten wir schnell Effizienzpotenziale im Kundenservice heben. Parallel haben wir uns viele Prozesse im Detail angeschaut und uns die Frage gestellt, wie wir diese schlanker machen können. Auch organisatorisch haben wir einiges verändert: Es gab Lenkungsausschüsse, regelmäßiges Umsetzungs-Tracking, klar definierte KPIs, und ein eigenes Impact Office, das darauf geachtet hat, dass wir auf Kurs bleiben. Ein weiterer, wichtiger Punkt dabei war die Einbindung der Mitarbeitenden. Das Programm war ein harter Einschnitt, und deshalb war Kommunikation enorm wichtig. Auch gerade, weil die Umsetzung uns noch bis Ende 2026, teilweise sogar bis Anfang 2027, begleiten wird. Das Programm hat also eine sehr langfristige Wirkung. Seit Dezember 2025 haben wir zudem ein neues KI-Transformations-Office aufgebaut, das die KI-Strategie gesamthaft im Blick hat und wesentliche Maßnahmen steuert.
„Ein Credo haben wir bei der Integration von KI immer beachtet: Stabilität vor Geschwindigkeit.“
Künstliche Intelligenz sorgt derzeit branchenübergreifend für Transformation. Wie geht Ihr unter der aktuellen Gesetzeslage mit KI-Integrationen um?
Als Onlinebank sind wir grundsätzlich ein technologiegetriebenes Unternehmen; die Offenheit für neue Technologien ist Teil unserer DNA. Zum anderen haben wir schon seit 2017 ein KI-Team, das sich früh mit der Effizienzsteigerung durch KI und Algorithmen beschäftigt hat. Als dann 2022 mit ChatGPT der große Durchbruch kam, war das für uns wie ein Booster. Durch die hohe Innovationsfreude im Team entstanden schnell viele Ideen, wie wir KI sinnvoll einsetzen können. Wir waren, wie bereits erwähnt, eine der ersten Banken, die KI im Kundenservice eingeführt haben. Aber auch in anderen Bereichen, etwa bei Privatdarlehen oder in der Baufinanzierung, nutzen wir KI, um Prozesse zu beschleunigen und schneller zu einer Entscheidung zu kommen. Der Nutzen für Kunden ist groß: Deutliche Vereinfachung der Kreditantragsprozesse, schnellere Kreditauszahlung beziehungsweise smartes Nutzererlebnis, keine medialen Brüche – alles in einem Prozess. Ein Beispiel ist unsere vollständig digitale Antragsstrecke in der Baufinanzierung mit digitaler QS (Unterschrift). Darüber hinaus haben wir sogenannte KI-Werkstätten ins Leben gerufen, in denen Teams aus dem gesamten Haus Ideen einbringen können. Danach wandern diese Ideen dann in eine Umsetzungs-Pipeline, in der Fachbereiche und IT gemeinsam an ihnen arbeiten. Natürlich geschieht das alles unter strenger Berücksichtigung des Datenschutzes. Wir haben diesbezüglich klare Governance- und Freigabeprozesse definiert. Jede Entscheidung ist prüfbar und erklärbar, alle Abläufe werden automatisch protokolliert. Menschen können jederzeit eingreifen, korrigieren oder stoppen, wenn sie das für notwendig halten. Ein Credo haben wir bei der Integration von KI immer beachtet: Stabilität vor Geschwindigkeit.
Kritiker der aktuellen KI-Transformation weisen darauf hin, dass die Technologie zu wenig dazu genutzt werde, etwas gänzlich Neues zu schaffen. Denkst Du, dass KI mehr bewirken könnte als Effizienzoptimierung?
Ich denke, das ist wahrscheinlich die nächste Entwicklungsstufe – auch mit Blick auf Agentic AI. Im Moment steht zwar die Effizienz im Vordergrund, also Qualitätsverbesserung, Zeitgewinn und Entlastung im Arbeitsalltag, doch das ist nicht der einzige Nutzen von KI. Aktuell kann sie uns dabei helfen, innerhalb kürzester Zeit Informationen zusammenzutragen, was früher viel länger gedauert hätte. Gerade bei wiederkehrenden Aufgaben oder Recherchen ist das ein enormer Fortschritt. Aber natürlich führen wir intern auch die Diskussion, wie KI uns darüber hinaus dabei unterstützen kann, neue Erträge zu generieren. Das kommt in der öffentlichen Debatte oft zu kurz, ist aber ein wichtiger Aspekt. Wir prüfen also auch, wie sich daraus neue Geschäftsmodelle oder Angebote entwickeln lassen. Man darf dabei nicht vergessen: Der große KI-Schub hat erst Ende 2022 begonnen. Seitdem herrscht viel Euphorie, und das Potenzial ist noch längst nicht ausgeschöpft. Ich finde dabei besonders spannend, dass die Ideen aus allen Bereichen der Bank kommen – aus der Rechtsabteilung genauso wie aus dem Vertrieb. Überall überlegen Kolleginnen und Kollegen, wie KI ihre Arbeit erleichtern oder die Zusammenarbeit verbessern kann.
„Als das Internet eingeführt wurde, gab es ähnliche Befürchtungen: Niemand werde mehr Arbeit haben, alles werde automatisiert. Am Ende haben sich Berufe und Profile einfach weiterentwickelt.“
KI wird Prozesse effizienter gestalten, manche Positionen aber auch überflüssig machen und neue schaffen. In vielen Branchen ist die Sorge vor massivem Arbeitsplatzabbau bereits spürbar. Wie schätzt Du das für die Bankenbranche und speziell für die DKB ein?
Ich will nicht ausschließen, dass es auch bei uns diese Sorge gibt. Eine ganze Gesellschaft ist im Umbruch und natürlich wirft dies Fragen auf. Disruption fand schon immer in mehreren Phasen statt, wie zum Beispiel die industrielle Revolution oder der Start des Internets. KI wird zweifellos zu Veränderungen in Jobprofilen führen, das ist unbestritten. Wir versuchen aber aktiv gegenzusteuern, etwa durch Weiterbildung und Umschulung, weil wir sehen, dass sich bestimmte Aufgaben schlicht verändern werden. Wie groß die Auswirkungen am Ende tatsächlich sind, lässt sich heute schwer abschätzen. Ich bin da aber eher optimistisch, auch aus historischer Perspektive. Als das Internet eingeführt wurde, gab es ähnliche Befürchtungen: Niemand werde mehr Arbeit haben, alles werde automatisiert. Am Ende haben sich Berufe und Profile einfach weiterentwickelt. Und ich bin überzeugt, genau das wird auch diesmal passieren. Zudem steht das Jahr 2026 für uns intern ganz im Zeichen der Demokratisierung von KI. Das heißt konkret, dass unsere Mitarbeitenden mit einem neuen Enterprise-Chat KI in ihrem Alltag aktiv nutzen können und mit einer Power-Automation-Plattform sehr leicht und ohne Programmierkenntnisse eigene KI-Anwendungen für ihre KI-Use-Cases anlegen.
Viele Banken zögern wegen des Cloud Acts, wenn es um die Zusammenarbeit mit großen US-Hyperscalern geht. Wie seid Ihr damit umgegangen?
Unsere Wettbewerber sind sowohl Fintechs als auch Neobanken, und die sind von Anfang an Cloud-native. Wenn wir also wettbewerbsfähig bleiben wollen, brauchen wir dieselbe Geschwindigkeit und Skalierbarkeit wie sie. Dafür müssen wir auch auf vergleichbare Technologien setzen. Wir sind dabei bewusst Cloud-agnostisch aufgestellt, das heißt, wir arbeiten mit mehreren Anbietern zusammen. In Europa gibt es derzeit leider keine Cloud-Lösung, die in demselben Umfang nutzbar wäre oder dieselbe Leistungsfähigkeit bietet. Dennoch setzen wir regulatorische Vorgaben wie EU-Residency bei den Servern um. Wir beobachten den Markt genau und prüfen, wie sich perspektivisch mit europäischen Anbietern zusammenarbeiten lässt. Fakt ist: Die amerikanischen Anbieter sind momentan führend. Einfach, weil sie riesige Summen in diese Technologien investieren können. Diese Dynamik fehlt in Europa bislang noch.
Während Privatkunden schnelle Kreditzusagen gewohnt sind, dauern Prozesse im Firmenkundengeschäft deutlich länger. Ist dort künftig ebenfalls eine Sofortzusage denkbar?
In der Tat ist das Firmenkundengeschäft in der Regel etwas anspruchsvoller. Die Laufzeiten sind oft länger, und die Geschäftsmodelle, die wir bewerten müssen, sind komplexer. Das braucht einfach mehr Zeit. Genau deshalb beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, wie wir im Firmenkundenbereich mehr digitalisieren können, um auch dort Prozesse zu beschleunigen und das Kundenerlebnis zu verbessern. Im Kontext unserer Transformation haben wir den B2B-Kreditprozess bereits stark vereinfacht und damit verbundene Prozesse für die Mitarbeitenden deutlich verkleinert. Bei kleinen und Kleinstunternehmen ist eine Sofortzusage bereits durchaus denkbar. Vollautomatisierte Entscheidungen gibt es in bestimmten Größenordnungen auch heute schon. Das ist nicht völlig neu. Ob das dann zwingend mit KI zu tun hat, ist eine andere Frage. Ein Kollege von mir sagt immer: „Alles, was denkbar ist, wird irgendwann auch passieren.“ Und gerade mit der Entwicklung hin zu sogenannten Agentic-AI-Ansätzen kommt da sicher noch einmal eine neue Welle auf uns zu.
Was sind die inhaltlichen Schwerpunkte im Firmenkundengeschäft? In welchen Bereichen seid Ihr besonders stark oder habt spezielles Know-how aufgebaut?
Unsere inhaltlichen Schwerpunkte im Firmenkundengeschäft konzentrieren sich auf sieben Kernbranchen. Dazu gehört der Bereich New Energies. In 2025 wurde jedes vierte Windrad in Deutschland von uns finanziert. In diesem Segment sind wir die größte Finanzierin in Deutschland. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Daseinsvorsorge – jedes zweite Stadtwerk wird von der DKB finanziert. Dazu zählt auch die soziale Infrastruktur, etwa Krankenhäuser oder Pflegeeinrichtungen. Weitere Branchen sind der Bereich Wohnen, insbesondere bezahlbares Wohnen im genossenschaftlichen Umfeld, sowie die Agrarwirtschaft.
„Für uns ist Technologie die Basis unseres Geschäfts. Wir waren eine der ersten Banken, die sich intensiv mit KI beschäftigt haben.“
Im Mai 2025 hat die DKB eine vielbeachtete Partnerschaft mit OpenAI verkündet. Damit ist die DKB in der deutschen Bankenwelt Pionier. Was genau versprecht Ihr Euch von der Kooperation?
Für uns ist Technologie die Basis unseres Geschäfts. Wir waren eine der ersten Banken, die sich intensiv mit KI beschäftigt haben. Daraus entstand schließlich auch die Anfrage zur Zusammenarbeit mit OpenAI, auf die wir sehr stolz sind. Gemeinsam arbeiten wir zum Beispiel daran, unseren Digital Agent hinsichtlich der Nutzung von Sprache weiterzuentwickeln. Durch die Kooperation sind wir auch sehr nah an den neuesten technologischen Entwicklungen dran und wissen früh, welche Schritte als Nächstes geplant sind. Es gibt einen intensiven Wissensaustausch, und wir profitieren vom Zugang zu anderen Partnern von OpenAI, auch international. Wir bekommen mit, was dort bereits umgesetzt wird und was wir daraus lernen können. Zugleich setzen wir auf Unabhängigkeit auf der Systemseite und integrieren KI-Lösungen mit unseren In-House-Experten.
Du meintest gerade, dass Ihr beim Digital Agent künftig auch das Thema Sprache stärker einbinden wollt. Ist das der nächste große Schritt in der Entwicklung?
Sprache vereinfacht vieles. Man muss nicht mehr tippen, sondern kann ganz natürlich kommunizieren. Gleichzeitig muss die Sprache aber eben auch „natürlich“ klingen, und der Kunde oder die Kundin soll sich verstanden fühlen. Es gibt unzählige Dialekte, Ausdrucksweisen und Nuancen. Das bringt zusätzliche Komplexität mit sich. Ziel ist es, einen wirklich persönlichen Bankassistenten zu schaffen – mit Agentic AI. Wenn man das weiterdenkt, hat man in Zukunft auf dem Smartphone seinen digitalen Assistenten, der Buchungen oder andere Aufgaben direkt erledigen kann – natürlich nur, wenn man das möchte. Man sieht generell, dass das Thema Sprache und Zuhören immer wichtiger wird. Podcasts boomen, sprachbasierte Interfaces werden alltäglich. Es gibt im Startup-Bereich schon viele Experimente in diese Richtung. Regulatorische Anforderungen und Sicherheitsbedenken spielen hier auch eine große Rolle. Denn ich möchte ja zum Beispiel nicht, dass mir in der U-Bahn plötzlich meine Bankgeschäfte laut vorgelesen werden.
Wie stellt Ihr sicher, egal ob über Sprache oder Texteingabe, dass die Antworten des Digital Agents auch wirklich zu 100 Prozent korrekt sind?
Wir haben von Anfang an ein sehr genaues Tracking etabliert. Das heißt, unsere Mitarbeitenden prüfen regelmäßig, welche Antworten der Digital Agent gibt und wie sie ankommen. Zusätzlich haben wir inzwischen eine zweite KI im Einsatz, die die Antworten der ersten auf Plausibilität und Richtigkeit überprüft, bevor sie überhaupt angezeigt werden. So stellen wir sicher, dass die Qualität der Antworten dauerhaft hoch bleibt. Darüber hinaus messen wir auch, wie intensiv der Digital Agent genutzt wird. Diese Kennzahl beobachten wir sehr genau, weil sie ein direkter Gradmesser für die Qualität und Wirksamkeit der KI-Antworten ist. Und das ist für uns ein ganz entscheidender Punkt: Die KI lernt, aber wir lernen eben auch.
Für die Geschäftskunden plant die DKB einen eigenen Digital Agent zu entwickeln. Wie wird sich dieser in der Beratung vom Privatkunden-Modell unterscheiden?
Da müssen wir klar unterscheiden: Die KI berät nicht im klassischen Sinne. Beratung bleibt weiterhin den Mitarbeitenden vorbehalten. Natürlich werden wir das Thema KI perspektivisch auch im Geschäftskundenbereich einsetzen, aber im Moment liegt unser Fokus klar auf dem Privatkundensegment. Dort wollen wir zunächst Erfahrungen sammeln und die Technologie so weiterentwickeln, dass sie unseren Ansprüchen entspricht. Ein Grund dafür ist auch die Datenbasis: Wir haben rund sechs Millionen Privatkundinnen und -kunden mit einer enormen Zahl an Transaktionen. Diese Datenmenge ist ein riesiger Lernpool für die KI. Im Geschäftskundenbereich dagegen sprechen wir von einigen zehntausend Kundinnen und Kunden, also deutlich weniger Interaktionen, und viele davon finden mündlich statt. Wenn wir irgendwann den Reifegrad erreicht haben, können wir, vielleicht auch gemeinsam mit OpenAI, im nächsten Schritt prüfen, wie sich das System sinnvoll auf den Geschäftskundenbereich übertragen lässt. Ehrlicherweise ist die Situation im Firmenkundengeschäft aber eine andere. Dort sind unsere Beraterinnen und Berater physisch vor Ort und der persönliche Kontakt spielt eine größere Rolle. Der unmittelbare Bedarf an einem digitalen Agenten ist daher aktuell geringer. Außerdem ist die fachliche Tiefe der Beratung hier deutlich größer, und das muss ein System natürlich erst einmal abbilden können.
Neobanken sind in den vergangenen Jahren rasant gewachsen. Revolut etwa will bis Ende 2026 sechs Millionen Kundinnen und Kunden in Deutschland erreichen – aktuell sind es rund drei Millionen. Ist das ein Zeichen dafür, dass sich der Markt nach dem Prinzip „The winner takes it all“ entwickelt?
Was andere Institute machen, müssen sie selbst beantworten. Wir schauen in erster Linie auf uns, nehmen die Marktentwicklungen wahr und reagieren aktuell strategisch darauf. Wir sind in den vergangenen Jahren sehr stark gewachsen und haben eine solide Basis, gerade im Kontogeschäft. Mit über vier Millionen aktiv genutzten Girokonten verfügen wir über eine sehr stabile Kundenbasis. Wir bieten ein vollständiges Produktportfolio mit allem, was Kundinnen und Kunden für ihre Finanzen brauchen: ein attraktives Tagesgeldkonto, Privatdarlehen, Wertpapierdienstleistungen und mehr. Im Wertpapierbereich werden wir im kommenden Jahr mit dem Berliner Fintech Upvest auf eine neue Plattform wechseln, um noch mehr Skalierbarkeit zu erreichen, zusätzliche Produkte anzubieten und den Service weiter zu verbessern. Wir sehen in diesem Segment weiterhin großes Wachstumspotenzial, sowohl innerhalb unserer bestehenden sechs Millionen Kundinnen und Kunden als auch darüber hinaus, um neue Kundengruppen zu gewinnen.
„Wir sind keine Neueinsteiger in der Branche, sondern seit vielen Jahren etabliert. Entsprechend sind Themen wie Governance, Risikomanagement, Datensicherheit und regelmäßige Revisionen fest in allen Bereichen der Bank verankert.“
KI und digitale Plattformen führen oft zu höheren Compliance-Anforderungen. Wie stellt Ihr im KI-Zeitalter Themen wie Governance, Betrugsprävention, Datenschutz und Revision sicher?
Das gehört für uns ganz klar zum Basisgeschäft. Wir sind keine Neueinsteiger in der Branche, sondern seit vielen Jahren etabliert. Entsprechend sind Themen wie Governance, Risikomanagement, Datensicherheit und regelmäßige Revisionen fest in allen Bereichen der Bank verankert. Unsere internen Kontrollsysteme prüfen fortlaufend die Einhaltung dieser Standards. Dazu kommen die regulatorischen Anforderungen, sei es durch DORA, den AI-Act oder andere Vorgaben. Bevor wir also ein neues Produkt oder eine neue Technologie an den Markt bringen, werden diese Punkte sehr genau geprüft, um sicherzustellen, dass alle regulatorischen und sicherheitsrelevanten Anforderungen erfüllt sind. Angesichts unserer Größe und Erfahrung ist das für uns nicht nur Pflicht, sondern auch Eigenschutz.
Einige Bankvorstände plädieren für weniger Regulierung. Aber wollen wir wirklich riskieren, dass Risiken und Fehlerquoten wieder steigen – wie siehst Du das? Denkst Du, dass die heutige Regulatorik noch zeitgemäß ist oder dass sie Innovation eher ausbremst?
Hier muss man zwischen zwei Dingen unterscheiden. Natürlich ist es so, dass ständig neue regulatorische Anforderungen an die Banken gestellt werden, mit immer höheren Auflagen und umfangreichen Reportingpflichten. Das betrifft praktisch alle Bereiche. Da stellt sich schon die Frage, wie stark das irgendwann die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Banken im internationalen Vergleich beeinträchtigt. Wir produzieren jedes Jahr eine enorme Menge an Berichten. Manchmal fragt man sich schon, wer all das eigentlich liest und nutzt. Hier wäre sicher mehr Harmonisierung zwischen den verschiedenen Aufsichtsbehörden sinnvoll. Auf der anderen Seite ist Regulierung natürlich wichtig. Sie dient der Stabilität des Finanzsystems und ist in vielen Punkten eben auch unser Eigenschutz. Wir versuchen sehr bewusst, auch trotz Regulierung auf der Innovationsfront voranzugehen. Für uns ist Regulierung keine Ausrede, warum Banken an bestimmten Stellen vielleicht weniger innovativ sind. Es geht vielmehr darum, den bestehenden Rahmen aktiv zu nutzen: also zu schauen, was innerhalb der geltenden Regeln möglich ist – und dort so kreativ und effizient wie möglich zu handeln. Sonst stünden wir heute nicht da, wo wir stehen.
Das bedeutet, dass Du die Aussage von unserem neuen Digitalminister Dr. Karsten Wildberger, regulatorische Anforderungen hier und da etwas zurückzufahren, grundsätzlich teilst?
Das würde ich definitiv begrüßen – aber dann bitte ehrlich und konsequent. Also nicht so, dass für kleinere Unternehmen bestimmte Anforderungen nicht mehr gelten, während für große Institute gleichzeitig noch strengere Regeln eingeführt werden. Da entsteht schnell ein Ungleichgewicht. Es muss also wirklich eine ehrliche Reduzierung von Anforderungen für alle sein.
Wie sieht Dein persönliches Zukunftsbild für die DKB im Jahr 2030 aus – technologisch, kulturell, gesellschaftlich?
Ich sehe die DKB auch 2030 als eine der führenden Banken in Deutschland – und als ein Institut, das diesen Anspruch in allen Bereichen mit Leben füllt. Unser Geschäftsmodell ist stark auf Nachhaltigkeit ausgerichtet, und das bleibt auch künftig ein zentraler Bestandteil unserer Strategie. Trotz aller politischen und öffentlichen Debatten ist das Thema für uns unverändert wichtig. Wir befinden uns auf einem klaren Wachstumskurs, sowohl im Privatkunden- als auch im Geschäftskundenbereich, und haben viele Ideen, wie wir unseren Service und unsere Produktlandschaft weiter verbessern können. Technologisch wollen wir weiterhin ganz vorne mitspielen. Mit dem Einsatz von KI, dem Wechsel auf eine neue Wertpapierplattform und der Nutzung moderner Cloud-Technologien zeigen wir, dass wir mit der Zeit gehen und Innovation aktiv gestalten. Insgesamt sehe ich die DKB als zukunftsfreudige, wettbewerbsfähige und technologisch führende Bank, die auch kulturell offenbleibt und Verantwortung übernimmt – für ihre Kundinnen und Kunden ebenso wie für die Gesellschaft.
Dr. Sven Deglow
Dr. Sven Deglow ist seit dem 1. Juli 2024 der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Kreditbank AG (DKB). Deglow hat eine Karriere in der Bankbranche begonnen, nachdem er 1997 sein Studium in Volkswirtschaftslehre an der Universität Potsdam abgeschlossen hat. Zuvor war er Co-CEO der BNP Paribas Personal Investors und Vorstand der Comdirect Bank. Seine Aufgaben umfassen die Verantwortung für die Strategie, Personal, IT-Infrastruktur und die Unternehmenskommunikation der DKB.
DKB AG
Gründung: 19. März 1990
Bilanzsumme: 135.831 Mio. Euro
Mitarbeitende: Über 4.000
Eigenkapital: 6.958 Mio. Euro
Einlagen von Privat- und Geschäftskunden: 97.939 Mio. Euro
(Stand März 2026)
Thorsten Hahn, Jahrgang 1967, ist Herausgeber der BANKINGNEWS und Gründer des BANKINGCLUB. In seinem Editorial „Quer durch die Bank“ bezieht er regelmäßig zu den Themen Stellung, die die Welt der Finanzen bewegen.
Der Profinetzwerker zählt auf Plattformen wie XING und Linkedin zu den Nutzern mit der besten Vernetzung in die Finanzbranche. Wie kein Zweiter versteht er dieses Netzwerk zu nutzen und auch anderen zugänglich zu machen.
Außerdem ist der erfahrene Banker und Diplom-Kaufmann Autor verschiedener Fachbücher und Buchbeiträge.