โRun the Bankโ gehรถrt zu den wesentlichen Kernkompetenzen der Bankorganisation. Viele Institute haben die Organisationsabteilungen daraufhin optimiert โ auch personell. Daher fehlt hรคufig die Energie zur Verรคnderung. Denn โChange the Bankโ setzt neben einer prozessorientierten Methodik vor allem mehr verfรผgbare Zeit voraus. Ein IT-Projekt im Rechenzentrum hat jedoch die Antwort auf die entscheidende Frage gegeben: Wie muss sich das Team aufstellen, um sich von einer reaktiven Unterstรผtzungseinheit zu einem aktiven Innovator fรผr Verรคnderungen in der Bank zu entwickeln?
Bedarf fรผr Change Management erkennen
Die Lรถsung besteht im Wesentlichen darin, starre Hierarchien aufzulรถsen und nach Vorbild agiler Softwareentwicklung kรผnftig Umsetzungsprojekte innerhalb des Hauses zu realisieren. Dafรผr braucht es in erster Linie Managementunterstรผtzung. Bei der Sparda-Bank West ist die Entscheidung fรผr eine aktivere Rolle lรคngst gefallen, deshalb fiel es leicht, fรผr den ersten entscheidenden Schritt in diese Richtung zu sorgen: In Absprache mit Vorstand und Bereichsleitern hat die Bankorganisation einige der Betriebsaufgaben in Fachabteilungen und IT รผbergeben, um die notwendigen Kapazitรคten fรผr Verรคnderungsprojekte freizusetzen. Im zweiten Schritt hat die Abteilung das bisherige Umsetzungsdenken in Releaseterminen, rechtlichen รnderungen oder plรถtzlich auftretenden Schwierigkeiten interner Kunden hinterfragt. Dies bedeutet auch, das Spannungsfeld zwischen Generalisten und Spezialisten in der Abteilung auszuleuchten. Das neue Zielbild sieht in der Bankorganisation schwerpunktmรครig einen Impulsgeber fรผr die Gesamtbank. Da sich das Team zudem aus Kollegen zuvor unterschiedlicher Abteilungen zusammensetzt, war klar: Ohne Change Management im eigenen Team klappt dieser Spagat nicht.
Projektplanung: Barcamp statt Palast
Vor diesem Hintergrund hat die Abteilungsleitung frรผhzeitig damit begonnen, das Team fรผr aktuelle Trends innerhalb der Bankenbranche zu sensibilisieren: FinTechs, Digitalisierung, Lean Management, agile Methoden; kein Thema war tabu. In zweiwรถchigen Jour Fixes haben die Kollegen sich gegenseitig informiert und, vorbereitet durch Seminare oder Webinare, eine offene Diskussion รผber den kรผnftigen Handlungsrahmen angestoรen. Der Erfolg: Im Zeitverlauf hat sich eine Bereitschaft zum Ausprobieren entwickelt. Im Hintergrund hat die Abteilungsleitung bereits beim zustรคndigen Ressortvorstand fรผr das Verรคnderungsprojekt geworben. Es gab grรผnes Licht fรผr ein agiles Pilotprojekt. Ab Februar 2015 hat die Bankorganisation ein neues Richtlinienportal eingefรผhrt und dabei das bestehende Regelwerk in Prozessdarstellungen transformiert. Zum Einsatz kamen zahlreiche Instrumente aus SCRUM: Planen in Sprints, Daily Meetings, Visualisierungen des Projektfortschritts und Retrospektiven โ aus einer von Linienmanagement geprรคgten Abteilung ist aus eigenem Antrieb plรถtzlich eine Art โOrga-Barcampโ geworden (wie auf der Abbildung).
Komplett agil ab 2016
Ab 2016 will die Bankorganisation dauerhaft agil arbeiten. Dafรผr wurde im Rahmen eines internen Open Space ein gemeinsames Zielbild im Team erarbeitet. Hierdurch wurde die positive Grundstimmung aus dem Pilotprojekt erhalten und die Identifikation mit den Abteilungszielen spรผrbar erhรถht. Aktuell bindet die Abteilung die wichtigsten Bereichsleiter der Bank in den Verรคnderungsprozess ein. Denn damit das Gesamtvorhaben gelingt, mรผssen die Kollegen ebenfalls davon รผberzeugt sein, dass die agile Bankorganisation auch ihnen zugutekommt.
