Die Unternehmensstruktur folgt typischerweise der aufbauorganisatorischen, funktionalen Sicht. Diese funktionale Sicht auf die Organisation sorgt durch eine hierarchische Gliederung fรผr eine klare Darstellung, welche Aufgaben durch welche Mitarbeiter und Sachmittel zu bewรคltigen sind und welche Fรผhrungskrรคfte die Arbeitsergebnisse letztendlich verantworten. Gerade in der Bankbranche kommt der aufbauorganisatorischen Sicht nach wie vor eine besondere Bedeutung zu, insbesondere vor dem Hintergrund der aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Funktionstrennung. Diese klassische Organisationssicht gerรคt jedoch mit wachsender Organisationsgrรถรe und Komplexitรคt an ihre Grenzen, da durch zunehmende Spezialisierung vermehrt Tรคtigkeiten รผber mehrere Einheiten hinweg bearbeitet werden. Insbesondere an den Schnittstellen zwischen Organisationseinheiten in รผbergreifenden Prozessen mangelt es hรคufig an einer ganzheitlichen Sichtweise und Verantwortung, was zu prozessinhรคrenten Risiken wie beispielsweise Bearbeitungsfehlern fรผhren kann. Eine Mรถglichkeit, diese Problematik explizit zu adressieren, ist, sich der Organisation verstรคrkt รผber eine prozessbezogene Sicht โ Ablauforganisation โ zu nรคhern.
Weiterentwicklung des internen Kontrollsystems
Die รberwachung und Steuerung der prozessinhรคrenten Risiken und der diese mitigierenden prozessintegrierten Kontrollen wird mit Hilfe des internen Kontrollsystems (IKS) sichergestellt. Um der oben genannten zunehmenden Komplexitรคt der Organisation Rechnung zu tragen, hat sich die BayernLB fรผr eine Weiterentwicklung ihres prozessbasierten IKS entschieden. Der Schwerpunkt der Weiterentwicklung lag hierbei insbesondere auf der systemischen Komponente des IKS. Durch die hiermit verbundene stringente Vereinheitlichung der Dokumentation von Prozessen und Kontrollen sowie deren hierarchische Gliederung und Darstellung in einer weiterentwickelten Prozesslandkarte konnte die Transparenz und Auswertbarkeit des internen Kontrollsystems deutlich verbessert werden. Aktuell gliedert die Prozesslandkarte der BayernLB thematisch etwa 250 Prozesse auf grundsรคtzlich vier Ebenen. Ergรคnzend ist jeder einzelne Prozess mit einem einmaligen Kennzeichen versehen, was eine effiziente Referenzierung der Dokumente in der schriftlich fixierten Ordnung (sfO) ermรถglicht.
Die Prozesslandkarte als zentrales Rahmenwerk
Mit wachsendem Fokus der Prozess-Sicht sowohl unter Steuerungs- und Effizienzgesichtspunkten als auch aus Sicht der Kontroll- und Governance-Funktionen (inklusive Aufsicht) rรผckt die Prozesslandkarte immer stรคrker in den Fokus. Aus diesem Grund dient die Landkarte als zentrales Rahmenwerk der Ablauforganisation innerhalb der sfO der BayernLB. Dieser Schritt ermรถglicht wiederum anderen Einheiten der Bank (beispielsweise IT, BCM oder CISO), fรผr ihre Funktionen auf der Prozesslandkarte aufzusetzen, und schafft auf diese Weise einen einheitlichen Blick auf die Bank. Doch auch zu Steuerungszwecken oder fรผr die Projektarbeit wird die Landkarte genutzt. Das Prozessmanagement der BayernLB ermittelt in regelmรครigen Abstรคnden die Kapazitรคtsbindung der einzelnen Prozesse, was einen transparenten und konsolidierten Blick auf den Einsatz von Mitarbeiter-Kapazitรคten im Zeitablauf ermรถglicht. Die gesammelten Informationen sind fรผr regulatorische sowie strategische Projekte hรคufig von groรer Bedeutung, um die entsprechenden Auswirkungen auf die Organisation zu identifizieren und einzuschรคtzen.
Die Grenzen der Prozesslandkarte zeigen sich jedoch vor allem bei der Zuordnung von Verantwortung fรผr bereichsรผbergreifende Prozessketten. Ein vollstรคndiger Wechsel von einer aufbauorganisatorischen Sicht auf eine auf End-to-end-Prozessen basierende Organisation ist jedoch insbesondere aufgrund regulatorischer Vorgaben (z.B. Funktionstrennung) nicht umsetzbar.
Sven Trautner ist seit 2015 bei der BayernLB im Bereich Organisation insbesondere in der Optimierung des Bankbetriebs tรคtig.