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Change Management: Die Angst vor Veränderung

Wenn das einzig Beständige im (Banken-)Universum wirklich der Wandel ist, dann ist Change Management tatsächlich eine Daueraufgabe für Führungskräfte. Professor Dirk Lippold erläutert, wie Manager im Change-Management-Prozess Widerstände in der eigenen Organisation abbauen können.

Von Prof. Dr. Dirk Lippold - 31. August 2020
Mann geht über Seil, Balance, Change Management, Angst vor Veränderung

Foto: istock.com/Ilyaf

Wandel ist immer und ewig. Nehmen wir die digitale Transformation, die die Geschäftsmodelle von Banken und Versicherungen in hohem Maße beeinflusst. Oder die Corona-Pandemie, die vieles auf den Kopf gestellt hat. Und das sind nur bestimmte Ausprägungen des Wandels. Für Finanzunternehmen sind Veränderungen eine dauerhafte Herausforderung.

Der Grund ist offensichtlich: Ohne Veränderung gibt es keinen Erfolg, kein Wachstum, keine Weiterentwicklung. Veränderung ist allerdings lediglich die Voraussetzung, aber längst nicht Garant für den Erfolg. Denn Veränderungen wie zum Beispiel Unternehmenszusammenschlüsse können natürlich auch schiefgehen. Sie werden zwar oft von außen angestoßen, aber sie werden von innen gefördert oder auch – und das zuweilen durchaus zu Recht – von innen gebremst. Change Management ist somit zur Daueraufgabe geworden, der sich Führungskräfte in der Bank jederzeit und immer wieder stellen müssen.

Veränderung und Ursachen

Werden die vielfältigen Ursachen, die häufig als Gründe für Veränderungen genannt werden, zusammengestellt und geordnet, lassen sich im Prinzip zwei grundlegende Komplexe ausmachen. Da sind zum einen die externen Ursachen, die von außen auf die Organisation als Problemdruck wirken. Zu den wichtigsten unternehmensexternen Einflüssen zählen Wettbewerbsdruck, Firmenübernahmen oder technologische Veränderungen.

Zum anderen sind es interne Ursachen, die von innen als Problemdruck auf die Organisation wirken. Interne Auslöser für Veränderungsprozesse können zum Beispiel Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Kostendruck oder Wachstumsinitiativen, eine neue Unternehmensstrategie oder neue Managementkonzepte sein.

Die erkannten Ursachen und die geplanten Veränderungsmaßnahmen betreffen fünf Handlungsfelder. Das wären: Strategie, Kultur, Technologie, Organisation und Kommunikation. Das wohl wichtigste Handlungsfeld für Führungskräfte und Mitarbeiter ist und bleibt die Kommunikation. Eine rechtzeitige, klare und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt im Vorfeld sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Veränderungsprozesses bei allen auch verstanden werden. Denn es gilt: Ein gut informierter Mitarbeiter ist in der Regel auch ein guter Mitarbeiter.

Veränderung und Widerstand

Jede größere Veränderung in der Organisation löst Verunsicherung, oft sogar Ängste und das Gefühl von Kontrollverlust aus. Mitarbeiter wissen nicht, was auf sie zukommt, wie sie sich in der neuen Situation oder in der Übergangsphase verhalten sollen. So sind Widerstände (Resistance to Change) ganz normale und auch unvermeidliche Begleiterscheinungen von Veränderungsprozessen. Das sollten Führungskräfte auf jeden Fall berücksichtigen.

Ob es sich um Sanierung, Personalabbau, die Einführung von neuen Systemen oder um Unternehmenskauf oder Unternehmensverkauf handelt, in jedem Fall werden im Umfeld solcher Veränderungen Widerstände aufgebaut. Widerstand ist so etwas wie der Zwillingsbruder der Veränderung.

Derartige Barrieren haben in aller Regel vier Ursprünge. Der erste Ursprung ist das Nicht-Wollen. Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren bei den beteiligten und betroffenen Mitarbeitern. Die Angst vor Veränderung und der Wunsch, möglichst am Status quo festzuhalten, führen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der geplanten Veränderung. Dabei können sachliche, persönliche oder machtpolitische Gründe eine Rolle spielen.

Die zweite „Quelle” ist das Nicht-Können. Häufig sind es neue Technologien oder auch Defizite bei Fremdsprachen, die zu Fähigkeitsbarrieren bei Mitarbeitern führen. Letztendlich werden mit einer Veränderung völlig neue Ziele angesteuert, die vielleicht mit traditioneller Technik oder ohne entsprechende Sprachkenntnisse nicht erreichbar sind. Da häufig dafür intensives Umlernen und Weiterlernen gefragt sind, führt das Nicht-Können zu einer Blockade oder Störung des Wandels aus Angst vor Versagen.

Der dritte Ursprung für Barrieren ist das Nicht-Wissen. Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss. Er ist nicht überzeugt davon, dass es mit der Veränderung besser wird. Er baut Wissensbarrieren auf. Fehlende Informationen über Gründe und Durchführung der geplanten Veränderung – meist hervorgerufen durch eine falsche Kommunikationspolitik – ziehen die Ablehnung des Wandels nach sich.

Der vierte und letzte Ursprung ist das Nicht-Dürfen. Mitarbeiter und Führungskräfte, die wissen, können und wollen, werden nicht zur Veränderung beitragen, wenn sie nicht dürfen. Letztlich geht es hierbei um Ressourcen, die nicht vorhanden sind oder die nicht für den Veränderungsprozess bereitgestellt werden.

Veränderung und Kommunikation

Klare, konsequente und konsistente Kommunikation ist ein elementarer Bestandteil des Change. Denn eine rechtzeitige und offene Information über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung des Veränderungsprozesses auch verstanden werden. Alle Beteiligten und Betroffenen müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und geeigneten Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden, um ein wirklich konsistentes Bild der Veränderung zu erzeugen.

Der Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas, das ein laufendes Feedback über den Veränderungsprozess fordert und in die Maßnahmengestaltung einfließen lässt, ist eine der elementaren Voraussetzungen für den erfolgreichen Unternehmenswandel.

Veränderung und Ressourcen

Jedes Change-Team sollte sich darüber im Klaren sein, dass sich ohne Ziele, Aktionspläne, Ressourcen, Fähigkeiten, Anreize und Informationen die gewünschte Veränderung nicht einstellen wird. Im Gegenteil: Fehlt eine dieser Komponenten, so ist Aktionismus, Chaos, Frustration, Angst oder Verwirrung programmiert. So einfach ist das. Im Prinzip jedenfalls.

Tipp: Lesen Sie auch die „Rezension zum Buch Change Management“ von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg.

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität in Berlin, Buchautor und Experte für Change Management.

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