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Intern vor extern – Besetzung von Stellen durch Bewerber aus dem eigenen Haus

Von Andreas Wollenberg - 28. März 2018

Die Stellenbesetzung mit internen Bewerbern kann Mitarbeiter motivieren und binden. Bildnachweis: iStock.com/yuoak

„Die Abwesenheit oder das Ausscheiden von Mitarbeitern sollte nicht zu nachhaltigen Störungen der Betriebsabläufe führen“, heißt es in der MaRisk AT 7.1. Ein Personaler muss darüber hinaus gewährleisten, dass das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter angemessen ist. Allein deshalb lohnt sich eine gezielte und geplante Nachfolgeregelung. Dazu werden im ersten Schritt vor allem Schlüsselpositionen im Unternehmen identifiziert. Um dabei Risiken zu minimieren, ist neben einer Qualifizierung des Stelleninhabers auch das Schaffen einer qualifizierten Vertretung im Falle der Abwesenheit durch Krankheit, Urlaub oder Ausscheiden des Stelleninhabers wichtig. Das ist umso schwieriger, aber auch wichtiger, je spezialisierter die Tätigkeit ist. Nur so können Sie im Falle der Abwesenheit eine schnelle und passgenaue Lösung finden.

Perspektiven im eigenen Unternehmen bieten Anreiz und Motivation

Natürlich müssen auch die geplanten und feststehenden Altersabgänge und sonstige planbare Stellenneubesetzungen regelmäßig identifiziert werden. Neben den aufsichtsrechtlichen Aspekten wird durch die vorrangige interne Besetzung von vakanten Positionen ein hohes Maß an Motivation bei den Mitarbeitern geschaffen. Jeder weiß, dass er im eigenen Unternehmen Perspektiven hat und bei entsprechend identifizierter Eignung gezielt im Rahmen der Personalentwicklung gefördert wird. Die Per-spektiven im eigenen Unternehmen bieten Anreiz und Motivation. Dadurch erhöht sich die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit und auch die Identifikation mit dem Unternehmen steigt. Personalentwicklungsmaßnahmen rentieren sich, wenn sie verhindern, dass ein Mitarbeiter nach kostenintensiver Fortbildung das Unternehmen verlässt, weil Stellen immer extern besetzt werden und er keine Perspektive erkennt. Bei entsprechend vorausschauender, nicht nur quantitativer, sondern auch qualifizierter Personalplanung können Sie so rechtzeitig Nachfolgen regeln und die Einarbeitungszeiten bei Neubesetzungen minimieren. Idealerweise können Sie die Einarbeitungszeiten aktiv mit dem ausscheidenden Stelleninhaber gemeinsam gestalten. Die Besetzungen mit externen Bewerbern benötigen durch die zum Teil langen Kündigungsfristen oft viel Vorlauf, sodass kurzfristige Vakanzen nur schwer besetzt werden können und eine intensive Einarbeitung wegfällt.

Das Timing wird nur selten genau passen

Natürlich gibt es auch bei der internen Besetzung von Stellen Grenzen. Die rechtzeitige Festlegung der Nachfolge erfolgt immer mit dem Risiko, dass sich der Mitarbeiter im Laufe der Zeit trotz sorgfältiger Auswahl als nicht geeignet herausstellt, sich umorientiert oder das Unternehmen doch verlässt. Natürlich müssen Sie dann gegebenenfalls eine externe Lösung wählen. Realität ist auch, dass das Timing nur selten genau passen wird. Der Nachfolger wird zum Zeitpunkt der Nachfolge in seiner bisherigen Tätigkeit eingebunden sein oder die Personalentwicklung ist noch nicht abgeschlossen. Dann gehören auch Vertrauen und Mut dazu, sich für eine interne Lösung zu entscheiden.
Der Vorteil, dass interne Kandidaten das Haus hervorragend kennen, birgt auch gleichzeitig die Gefahr, dass es bei einem „weiter so wie bisher“ bleibt. Unter Umständen fehlen dadurch wertvolle Impulse von außen. Nicht zu verschweigen ist auch, dass die Personalplanung und -entwicklung Zeit, Geld und zuweilen auch Geduld bedarf. Sie erhöhen aber die Mitarbeitermotivation sowie -bindung, minimieren Personalrisiken und erfüllen „nebenbei“ auch die aufsichtsrechtlichen Anforderungen.
Untermauern Sie „intern vor extern“ durch eine wiederkehrende Kommunikation und Festschreibung des Grundsatzes, zum Beispiel in der Geschäftsstrategie. Das schafft Transparenz und zeigt Ernsthaftigkeit. Auch die Kommunikation mit dem Personal- oder Betriebsrat ist im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit wichtig. Der Grundsatz darf kein Lippenbekenntnis sein, sondern muss konkret und transparent über einen langen Zeitraum kommuniziert und gelebt werden.

Andreas Wollenberg

Kreissparkasse Stade

Andreas Wollenberg, 48 Jahre, Sparkassenbetriebswirt und Vertriebs- und Führungstrainerist ist seit mehr als 27 Jahren in verschiedenen Positionen in Sparkassen tätig, davon die meiste Zeit als Führungskraft unter anderem in verschiedenen Vertriebseinheiten. Seit 3 Jahren Personalleiter in der Kreissparkasse Stade.

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