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Wer will heute noch zu den Banken?

Lange Zeit waren sie Schwiegermutters Liebling – die Banker – und so etwas wie die Popstars des globalen Wirtschaftsleben – die Investmentbanker – doch nun? Nun ist alles anders!

Von Markus Müller - 02. Februar 2016

Bildnachweis: Chagin via istockphoto.de

In der letzten Dekade aus Finanz-, Euro- und Staatsschuldenkrise und dem Flop der ein oder anderen „Volksaktie“, bzw. deren bulligem Bruder aus der New Economy, haben nicht nur die Glastürme in Frankfurt an ihrer Strahlkraft verloren. Auch das „Berufsbild Banker“ per se hat an Anziehungskraft auf die neue Generation von Uni-Absolventen und Azubis, ähnlich einem Börsencrash, an Marktwert eingebüßt. Wer nun den alten Zeiten hinterhertrauert, hat das System der freien Märkte noch nicht so ganz verstanden. Während Politik und Wirtschaftsspitzen immer wieder von Fachkräftemangel, Generation Y und Employer Branding reden, gilt es für den Personaler den Kampf um die klügsten Köpfe, die Potenzialträger von heute und damit die Macher von Morgen, nicht zu verlieren! Ist das Unternehmensimage erst einmal angeschlagen, gestaltet sich dies nicht immer gerade als Selbstläufer. Während sich früher ein Bewerber noch eher fragte, „gehe ich zu einer Deutschen Bank, Commerzbank, Sparkasse oder vielleicht einer kleinen Privatbank“, hat sich gerade für Uni-Absolventen diese Fragestellung drastisch geändert. So überlegt sich der Einser-BWLer mit Schwerpunkt Controlling heute eher, „fasziniert mich die Arbeit in der Beratung, im Finanzsektor oder der Automobilindustrie am meisten?“. Plötzlich konkurriert eine Sparkasse also mit Porsche und PwC oder eine Deutsche Bank mit Apple und Lufthansa. „Stark!“, wird der ein oder andere jetzt sagen, doch so trivial ist dieser Wandel der Intrabranchenattraktivität zur Interbranchenvergleichbarkeit nun auch wieder nicht.

Lebenswerte Work-Life-Balance immer wichtiger

Während aus Bewerbersicht die Arbeitgeberattraktivität in Kombination mit einer lebenswerten Work-Life-Balance  immer wichtiger werden, wird damit das Employer Branding sukzessive zu einem strategischen Unternehmensvorteil. Gerade in Bezug auf den demografischen Wandel und den Wechsel der Arbeitsmarktakteure von der ausscheidenden Generation X hin zur Generation Y ergibt sich hier ein Wandel in dem, was Arbeitnehmer von ihrem zukünftigen Arbeitgeber erwarten. Erstaunlich gut spiegelt dies bereits die Aussage des früheren VW Top-Managers Nordhoff (1960er Jahre), „Den Wert eines Unternehmens machen nicht Gebäude und Maschinen und auch nicht seine Banknoten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun“, wider. So lässt sich daraus schlussfolgern, dass das Konzept eines mitarbeiterorientierten Personalmanagements keine Erfindung der Neuzeit, sondern häufig Grundlage eines nachhaltigen Unternehmenserfolges ist und war.

Gerade in einer monetär geprägten Arbeitswelt wie der der Banken und Finanzdienstleister war lange Jahre das Anreizsystem aus hohen Relativlöhnen, Status und Boni sehr zielführend. Nun stellt sich jedoch immer mehr die Frage, „was tun?“, wenn das Image einer ganzen Branche in einer Dekade aus Krisen und Skandalen stark gelitten hat? Ist Geld allein immer noch ein ausreichender Motivator, wenn auf der anderen Seite nun auch Massenentlassungen und Großpleiten keine Unbekannte der Bankenwelt mehr sind? Spätestens hier erinnert sich der ein oder andere Personalchef an so etwas wie eine Public-Service-Motivation und Konzepte non-monetärer Anreizsysteme (und womit? – mit Recht!). Wie das erweiterte Phasenmodell im verhaltenstheoretischen Bezugsrahmen und das integrierte Modell der Arbeitsplatzwahl nahelegen, kommt es immer mehr auf die Außenwirkung und Kommunikationskanäle des Unternehmens an! Wer würde auch schon erwarten, dass ein Greenpeace-Sympathisant sich um einen Job bei einem Fracking-Unternehmen zur Ölgewinnung reißt? Der Rückschluss – „wer als Unternehmen für einen potenziellen Bewerber attraktiv ist, hat einen klaren Wettbewerbsvorteil“ – ist damit nicht von der Hand zu weisen. Dies macht den Faktor internes und externes Employer Branding so wertvoll, denn wer bei Bewerbern beliebt ist, muss nicht unbedingt mit höheren Löhnen locken (ein Vorteil, den gerade die Automobilbranche die letzten Jahre sehr gut für sich zu nutzen gewusst hat).

Effizienz ist nicht gleich Effektivität

Doch was machen die Banken? Vielfach einfach nichts! Doch gerade jetzt kommt es darauf an, die richtigen Zeichen zu setzen und Weichen zu stellen. Das zukünftige Ansehen einer ganzen Branche hängt davon ab! Gerade im durchrationalisierten und bis in den kleinsten controllten Finanzsektor fordert die Zukunft nun eine ganz neue Herausforderung ein. Effizienz ist nicht gleich Effektivität! Effizienz, die Antwort auf die Frage „Tun wir die Dinge richtig?“, hat man im operativen Geschäftsfeld zumeist mehr oder weniger zur Perfektion getrieben. Dabei hat man das Thema Effektivität, also die Frage „Tun wir (überhaupt) die richtigen Dinge?“, aber oft in Bezug auf die Personalpolitik völlig aus dem Auge verloren. Was nützt es einem Unternehmen in seiner Personalgewinnung nur auf Geld und eine Best-Match-Politik zu setzen, die völlig rational ein ausscheidendes Rädchen im Getriebe durch ein möglichst genau gleiches ,teuer eingekauftes, zu ersetzen versucht? Ehrlich gesagt „NICHT VIEL“! Genau dies zeigen dem Bankensektor gerade dutzende aufstrebende FinTechs. Kreativität, flache Hierarchien, modernste Technik gepaart mit Entwicklungspotenziale und nicht gläserne Fassaden und ein Dienstwagen mit Stern machen diese New-Player so attraktiv. Wo unkonventionelle Lösungen und gemeinsame Umsetzungen gefragt sind, da bewegt sich auch etwas. Genau das bindet und motiviert Mitarbeiter und spornt zu Höchstleistungen an. Ganz anders dagegen in trägen Strukturen, die erst mit Geld locken und dann irgendwie doch nur allzu oft ein „hochdienen“ erwarten. Dabei war und ist die Ausgangslage im Bankensektor doch eigentlich so gut! Eine Branche, die sowohl mit der Ausbildung zum/zur Bankkaufmann/frau aufwartet, als auch Uni- und FH-Absolventen rekrutiert und neben Traineeprogrammen auch duale Studiengänge bietet oder Fortbildungen an konzerneigenen Bildungseinrichtungen ermöglicht. Gerade unter der Prämisse eines lebenslangen Lernens muss man hier sagen „gute Ausgangslage aber die Hausaufgaben nicht gemacht“. Nun gilt es, vorhandene Ressourcen und Alleinstellungsmerkmale zu nutzen und nach außen zu tragen.

Geld als Allgemeinargument verliert Gültigkeit

Personalmarketing, Recruiting und Talentmanagement müssen Hand in Hand gehen! Neben der Mitarbeitergewinnung müssen vor allem Mitarbeiterforderung, -förderung und -entwicklung gestärkt werden. Das Argument Geld verliert spätestens dann an seiner Allgemeingültigkeit, wenn andere mit genau dem gleichen Argument einen guten Mitarbeiter einfach abwerben können und gerade in schlechten Zeiten diejenigen gehen oder nicht kommen, die der neue Unternehmenserfolg dringend bräuchte. Das Zauberwort heißt: ATTRAKTIVITÄT. Genauso wie ein deutsches Militär nach dem Wegfall der Wehrpflicht fit für den Arbeitgebermarkt werden muss, so muss sich auch der Banken- und Finanzsektor die Frage stellen: „Sind wir eigentlich noch zeitgemäß und attraktiv für junge Menschen oder was müssen wir tun, um das wieder zu werden?“ Hier gilt: „Weniger ist mehr – stärken finden und diese herausstellen!“ Die Frage lautet nicht: „Warum kommen die Bewerber nicht zu uns?“, sondern „wen wollen wir und was suchen diejenigen, die wir bei uns haben wollen?“. Hier liegt ein innerer Unternehmenswert darin, dass gerade Mitarbeiter die Multiplikatoren zum Markt sein müssen. Das persönliche  „Ja“ zum eigenen Unternehmen  gilt es dabei zu fördern und das eigene Unternehmensleitbild zu leben und nicht nur auf Hochglanzprospekten nach außen zu exportieren.

Gehalt ist keine Form von Kompensation

Hier ist das Selbstverständnis von Vorstand, Personal und jedem Mitarbeiter gefragt, nicht das Gehalt zu einer Kompensation für berufliche und ins Private wirkenden Unzulänglichkeiten werden zu lassen, sondern durch die Verzahnung von gelebter Unternehmenskultur und der Vernetzung aus Aus- und Weiterbildung, Studium und in-/externen Trainings ein Betriebsklima aus Chancen und Möglichkeiten aber auch bewusster Eigenreflektion zu schaffen. Gelingt es diesen Geist, dass Engagement auf fruchtbaren Boden fällt, zurück zu holen, entsteht eine Dynamik, die die nötigen Eigenanreize liefert, Teil von etwas großartigen werden zu wollen und nicht als kleines Zahnrädchen in einem großen, oft unverständlichen, globalwirtschaftlichen Getriebe aus Zahlen und Formeln für sein Mitdrehen finanziell entschädigt zu werden.

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