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Risk

Praktische Hinweise für die Umsetzung eines Abwicklungsplans

Während der Abwicklung eines Kreditinstituts verändern sich die Aufgabengebiete und Anforderungen aller Fachbereiche und selbstverständlich auch die des Risikomanagements. Die Autoren berichten von ihren Erfahrungen bei der laufenden Abwicklung der deutschen Standorte einer Privatbankgruppe. Von Heiko Trautmann und Bernd Fröder

Von Heiko Trautmann - 20. Dezember 2017

Wenn sich die Türen einer Bank schließen, steht der Risikomanager während der Abwicklung vor besonderen Herausforderungen. Bildnachweis: iStock.com/123ducu

Mit dem Rundschreiben 3/2014 vom 25.04.2014 hat die BaFin die Mindestanforderungen an die Ausgestaltung von Sanierungsplänen definiert. Zielsetzung ist die Vorbereitung auf die Bewältigung von Krisensituationen und die Fortführung des Geschäftes im Sinne eines Gläubigerschutzes. Für global bedeutende Institute besteht die Anforderung zur Erstellung sogenannter „Living Wills“, die auf eine gläubigerschonende Abwicklung abstellen. Aus Sicht der Autoren sollten sich aber auch kleinere Institute mit den Auswirkungen einer etwaigen Abwicklung ihres Institutes befassen – nicht allein vor dem Hintergrund einer möglichst reibungslosen Abwicklung im Ernstfall, sondern auch mit Blick auf neue Erkenntnisse zum Prozess- und Risikomanagement im Going Concern. Als Rahmenbedingung ist dabei eine Abwicklung aus eigener Entscheidung vorausgesetzt. Die Betrachtung von Kredit- und Zinsänderungsrisiken bleibt in den nachstehenden Ausführungen außen vor.

Liquiditätsrisikomanagement

Für den Fall der Abwicklung einer Bank ist die Sicherung der operativen Liquidität ein wesentlicher Aspekt. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass regelmäßig der gewollte Abzug von Kundeneinlagen zeitlich einer Rückführung von Kundenkrediten vorangeht, sodass eine effektive Fristeninkongruenz entsteht. Die bis zum Abwicklungszeitpunkt noch anwendbaren Annahmen zur Erfüllung der LCR als wesentliche regulatorische Kennziffer greift somit nur unzureichend, weshalb der mittel- und längerfristigen Betrachtung der Liquidität eine deutlich höhere Beachtung zu schenken ist. Im Vorfeld sind Maßnahmen zu ergreifen, um die Refinanzierung höherer Kundenabflüsse zu gewährleisten. Dies kann im Falle einer Konzernzugehörigkeit über die Bereitstellung einer Liquiditätsfazilität der Konzernmutter erfolgen. In anderen Fällen kann die Bank bei anderen Banken angelegte Guthaben auflösen, Wertpapiere des Handels- und / oder Anlagebestands veräußern oder Wertpapierpensionsgeschäfte eingehen. Eine Aufnahme unbesicherter Refinanzierungsmittel bei Fremdinstituten wird in dieser Situation regelmäßig nicht möglich sein.

Im Zusammenhang mit der Sicherung der operativen Liquidität hat die Bank Annahmen zum Abbau des Kreditbuchs zu treffen: einerseits mit Blick auf die rechtlichen Möglichkeiten der Kündigung von Kundenkrediten und einer alternativen Veräußerung von Kreditforderungen, andererseits unter Berücksichtigung von Widerständen der Kreditnehmer und potenziellen Kreditausfälle. Daher ist zumindest eine Simulation der Stressszenarien im Kreditrisikomanagement, insbesondere auch zu einem Wertverfall der Sicherheiten, vorzunehmen. Kritisch zu betrachten wäre ein Ergebnis, nach dem die unter Stressszenarien noch bestehenden Kredit- und Sonstigen Risiken das zur Verfügung stehende Eigenkapital übersteigen und in diesem Fall die Insolvenz als besonderer Fall zu betrachten ist.

Operationelle Risiken

Im Vorfeld der Abwicklung ist eine gesonderte Risikoinventur zur Überprüfung der ab diesem Zeitpunkt gültigen operationellen Risiken vorzunehmen. Dies betrifft sowohl eine deutlich erhöhte Anzahl von Transaktionen im Zusammenhang mit der Übertragung von Vermögenswerten von Kunden in einem kurzen Zeitraum als auch einen erhöhten Arbeitsaufwand in anderen Bereichen des Marktes und der Marktfolge. Dabei ist zu gewährleisten, dass ausreichend personelle Ressourcen zur Verfügung stehen und dass es nicht zu einem Know-how-Verlust kommt. Dieses Risiko besteht sowohl mit Blick auf Kündigungen als auch aufgrund von Motivationsverlusten von Mitarbeitern. Es ist die Aufgabe des Managements, die Schlüsselpersonen zu identifizieren, die in den verschiedenen Bereichen der Bank für die Abwicklung benötigt werden, und diese entsprechend an die Bank zu binden. Das Management muss dabei auch bewerten, über welchen Zeitraum sich die Abwicklung erstrecken wird, um den betroffenen Mitarbeitern eine weitgehend verlässliche Grundlage für deren Entscheidung zur Begleitung der Abwicklung zu bieten.

Hinsichtlich der Übertragung von Vermögenswerten ist zu berücksichtigen, dass bei einem geschlossenen Wechsel von Kundenberatern zu einer anderen Adresse gegebenenfalls Kapazitätsengpässe bei der Bearbeitung der eingehenden Vermögenswerte auftreten können. Daher ist es sinnvoll, den Prozess der Übertragung der Vermögenswerte vorab mit der aufnehmenden Adresse festzulegen. Für besondere Fälle ist ein Prozess zur Hinterlegung beim Amtsgericht zu initiieren, welcher wiederum einen Einfluss auf die Dauer der Abwicklung hat.

Sonstige Risiken

Reputationsrisiken können im Fall einer tatsächlichen Abwicklung außer Acht gelassen werden, da die Bank vollumfänglich aus dem Wettbewerb ausscheidet. Sofern das Institut jedoch einer Gruppe angehört, sind Reputationsrisiken auf Gruppenebene zu berücksichtigen und neu zu bewerten. Dies wird insbesondere Auswirkungen auf die Art der Beendigung von Geschäftsbeziehungen haben.

Damit verbleibt als Sonstiges Risiko die Abweichung der Ist- von den Plan-Ergebnissen. In einem Going Concern beruht dieses Risiko regelmäßig auf geringeren Ist-Erträgen und höheren Ist-Aufwendungen als in der Planung angenommen. Im Rahmen einer Abwicklung geht man von höheren operativen Aufwendungen bei sinkenden Erträgen aus. Die Risikobetrachtung erfolgt anschließend unter umgekehrten Vorzeichen. So kann es im Zusammenhang mit einem verzögerten Verlauf der Abwicklung zu erhöhten Erträgen kommen. Kostenseitig ist ein besonderes Augenmerk auf die allgemeine Vertragsverwaltung im Hinblick auf operative Geschäftspartner zu legen. Hier wird es regelmäßig zu Überraschungen kommen, insbesondere vor dem Hintergrund von zu beachtenden Kündigungsfristen und der Auslegung von Vertragsklauseln.

Risikotragfähigkeitsaspekte

Abgeleitet aus den regulatorischen Definitionen ist im Abwicklungsfall eine Ermittlung der Risikotragfähigkeit unter Going-Concern-Aspekten nicht opportun. Der Wechsel auf den Gone-Concern-Ansatz ist zwingend vorzunehmen, wobei dies insbesondere die Überprüfung der Definition der in diesem Fall zur Verfügung stehenden Risikodeckungsmasse sowie der Stressszenarien unter Berücksichtigung der oben genannten Aspekte betrifft.

Eine Verschiebung der wesentlichen Risiken

In einem Abwicklungsfall kommt dem Risikomanagement eine geänderte Aufgabe zu. Im Fokus stehen die zunächst strategische, später aber besonders die operative Begleitung und die Früherkennung von Risiken, die zu einer verzögerten Abwicklung führen. Weiterhin ist eine Verschiebung der wesentlichen Risiken zu konstatieren. So kommt der operativen Liquiditätssteuerung sowie den operativen Risiken ein deutlich erhöhter Stellenwert zu. Die Handhabung einer Abwicklung bedarf vor allem einer intensiven und transparenten Kommunikation des Managements gegenüber den Mitarbeitern.

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