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„Auch das Bankgeschäft muss sich neu erfinden“

Frank Vogel, CEO of Corporate and Institutional Banking bei BNP Paribas Deutschland, im Gespräch mit Thomas Friedenberger und Thorsten Hahn über die Zukunft des Firmenkundengeschäfts, über umworbene Talente und warum sich seine Bank bewusst entschieden hat, ihre Geschäftssegmente um die Kundengruppen „herumzubauen“.

Von Redaktion - 31. August 2020
Frank Vogel von der BNP Paribas im Gespräch mit der BANKINGNEWS

BANKINGNEWS: Herr Vogel, Investmentbanker haben ein „schillerndes“ Image. Leidet das Investmentbanking heute unter dem angeschlagenen Ruf?
Frank Vogel: In meiner Wahrnehmung ist die Bankindustrie nach der Finanzkrise wieder sympathischer geworden. Die schädlichen Auswüchse, die es gab, sind nicht nur regulatorisch, sondern auch kulturell aus dem Banking herausgedrängt worden.

Tatsächlich?
Es ist schon erstaunlich, wie lange haltbar doch Klischees sind. Nicht erst seit ein paar Jahren sind die meisten Banker Personen, die vernünftig mit beiden Beinen im Leben stehen und einen Mehrwert für den Kunden liefern wollen.

Hat sich das Investmentbanking verändert? Wie ist Ihre persönliche Einschätzung mit 20 Jahren Berufserfahrung?
Die negative Wahrnehmung in der Gesellschaft kann man nicht leugnen, deshalb haben viele in der Finanzbranche ein sehr starkes Interesse, dass man dazu beiträgt, dass wir alle wieder positiver wahrgenommen werden. Deswegen ist das aus meiner Sicht eine Frage der Kultur.

Wie spüren sie das konkret?
Wenn ich heute in die Bank gehe, ist das ein viel sympathischeres und nachhaltigeres Umfeld in alle Richtungen – Arbeitsklima, Arbeitszeiten, Arbeitsintensität, Umgang, Ton und auch die Art und Weise, wie mit Kunden umgegangen wird. Wie gesagt, das ist schon eine Weile so, aber es dauert, bis das in der breiten Wahrnehmung ankommt.

Welchen Anteil am Corporate Banking bei BNP Paribas hat Deutschland?
Mein Geschäftsbereich in Deutschland heißt „Corporate und Institutional Banking“, kurz CIB. Das ist nicht ganz zufällig. Viele in der Branche strukturieren sich nach Investment- oder Corporate Banking. BNP Paribas hat sich bewusst entschieden, die Geschäftssegmente um die Kundengruppen und die Kunden herumzubauen. Das heißt, wir bündeln in Deutschland alle Produkte und Dienstleistungen, die wir im CIB anbieten. In Deutschland sind wir rund 800 Mitarbeiter. Ich würde sagen, eine gute Ausstattung, weil das ein breites Kundensegment ist. Vom Institutional- über den Firmenkundenbereich betreuen wir hierzulande rund 600 Kunden.

Wie sieht es bei den Steigerungsraten aus? Fast alle Banken haben das Firmenkundengeschäft wiederentdeckt. Aber sie teilen sich einen Kuchen, den man nicht einfach vergrößern kann.
Absolut. Es ist auch nicht so, dass wir den Markt ohne Wettbewerb wahrnehmen. Ich glaube, der Markt hat einen gesunden Wettbewerb und wir haben eine gute Aufstellung. Das gilt auch für den Firmenkunden. Er hat weiterhin die Auswahl, mit der Bank zu arbeiten, bei der er die Möglichkeit hat, sich anders anzudocken an die Entscheidungsträger auf der Firmenkundenseite. Er hat mit uns eine Bank, die in Deutschland und global mit einer Produktpalette heute und morgen in der Lage ist, den Kunden zu unterstützen und Sicherheit, etwa beim Transaction Banking, auch über die nächsten fünf bis zehn Jahre zu geben. Da will jeder einen Partner, von dem man weiß, dass er den Auslandsmarkt oder andere Bereiche in der Zukunft noch so gut betreut wie bisher. Deswegen glaube ich, dass sich der Wettbewerb darin unterscheidet, mit welcher Klarheit man positioniert ist.

„Das erfordert entweder viel Mut oder einen sehr motivierten Verkäufer.“

Wie genau positionieren Sie sich in diesem Wettbewerb?
Unserer Wettbewerbsfähigkeit setzt sich aus verschiedenen Aspekten zusammen. Wir haben eine europäische DNA. Das unterscheidet uns von globalen Wettbewerbern. Wir haben aber darüber hinaus, und deswegen ist Wachstum für uns so wichtig, eine globale Plattform mit sehr breiten, leistungsfähigen Produktsegmenten, von Real Estate bis M&A. Diese Kombination macht uns sehr wettbewerbsfähig. Wenn man allein die Firmenkunden in Deutschland nimmt: Sie brauchen jemanden, der da ist, auch wenn es regnet, aber auch jemanden, der in Asien eine Zahlungsverkehr-Dienstleistung für sie ermöglichen kann, mit dem sie einen sehr vertrauensvollen M&A-Dialog führen können und der sie an die Börse bringen kann. Ich glaube, dieses Gesamtpaket können aktuell nicht viele liefern. Teile davon können andere auch gut, aber die Fähigkeit, das aus einer Hand liefern zu können und aus Europa heraus, ist für Kunden ein greifbarer Mehrwert.

Die Deutsche Bank lag mal in der Marktkapitalisierung beim Vierfachen von BNP Paribas und nun ist es umgekehrt. Wie haben Sie es geschafft, an der Deutschen Bank vorbeizuziehen?
Das Geschäftsmodell von BNP Paribas, so wie es heute steht, ist wohlüberlegt und Ergebnis einer besonnenen und weitsichtigen strategischen Weichenstellung aus der Finanzkrise heraus, die auch konsequent umgesetzt wurde. BNP Paribas hat es geschafft, in die Geschäftsbereiche hineinzugehen, die zur ihr passen und sie erfolgreich zu erschließen – mit dem Kunden im Zentrum. Unsere Organisation wird von außen oft mit Begriffen wie „ruhige Hand“ oder „unaufgeregt“ versehen. Das sind durchaus Attribute, bei denen ich mich freue, dass mein Unternehmen damit assoziiert wird.

Muss Banking denn unaufgeregt sein, wenn es auch einen Wert für die Gesellschaft haben will?
Ja. Aber wenn alles gut läuft, ist es einfach, unaufgeregt und gelassen auf den Erfolg zu schauen. Die Kunst ist, das auch wirklich umzusetzen und durchzuhalten, gerade wenn es schwieriger wird und etwa die Firmenkundengeschäftszahlen mal nicht so gut sind.

Die Corona-Krise ist keine Bankenkrise. Aber fällt dem Firmenkundengeschäft von BNP Paribas die Krise nicht bald auf die Füße?
Unaufgeregt sollte natürlich kein Synonym für nicht wachsam oder nicht besonnen sein. Unaufgeregt bezieht sich bei uns auf die Entwicklung der Geschäftsbeziehung. Da ist es durchaus ein geschätztes Gut, wenn man die notwendige Ruhe und Unaufgeregtheit für das hat, was man gemeinsam erreichen möchte und sich dafür auch ausreichend Zeit nimmt.

Wie erleben Sie das persönlich?
Als jemand, der seit November bei der Bank ist, nehme ich es als sehr positiv wahr, dass man hier ruhig und strategisch gerade auf Themen wie Kredit schaut. Die Bank besitzt eine enorme Kredit- und Risikoexpertise. Wir versuchen weiterhin, den Wachstumskurs, COVID-Implikationen und Risiko-Implikationen in einem Paket zu beurteilen. Das ist im Einzelfall nicht immer einfach. Klar sind Kreditthemen heute weniger „Commodity“ als vor neun Monaten. Das ist ein Stück weit auch die Verpflichtung der Branche, auch das ist klar. Es ist aber auch eine Chance für Banken, die ein tieferes Kreditverständnis haben und das Risiko besser für sich selber einordnen können. Aufgrund der Makro-Implikationen der COVID-Krise muss man aber weiterhin wachsam sein.

„Eine Chance für Banken, die ein tieferes Kreditverständnis haben.“

Ihre Prognose?
Alles, was man aktuell an Makroprognosen sieht und liest, sind unterschiedliche Formen von „Es geht weiter herunter“. Ich glaube in der Tat, dass es bei der Marktmeinung aktuell sehr wenig Optimisten gibt. Deswegen bereiten wir uns auch auf etwas kühlere Tage vor (lacht). Die wirtschaftlichen Implikationen in der Realwirtschaft werden sicher noch ein Weilchen anhalten. Muss das deshalb katastrophal sein? Nein. Meine Hoffnung ist auch dort, dass man eine neue Normalität erreicht, sofern die gesundheitliche Entwicklung uns das erlaubt.

Was hat sich auf der Kundenseite getan?
Liquiditätsbeschaffung ist zur Chefsache geworden. Was ansonsten als Finanzierungsdialog positioniert war, ist sehr schnell zum strategischen Thema mit ganz unterschiedlichem Blickwinkel geworden. Es gab Finanzierungstrategien bei gut aufgestellten Häusern, die einfach Puffer schaffen wollten in einer ungewohnten Situation mit überschaubaren Opportunitätskosten. Es gab sicher Situationen, in denen Liquidität auch über Banken erzeugt werden musste, die zu dem Punkt im Markt weniger zur Verfügung standen oder zu schlechteren Preisen und es gab die sich daran anknüpfende Refinanzierung. Durch die Kombination aus COVID-19-Entwicklung, Marktreaktion und Unterstützungsmechanismen ist der Kapitalmarkt einigermaßen schnell wieder zurückgekommen, sodass man auch darüber wieder Refinanzierungsmöglichkeit zur Verfügung hatte. Und das ist auch etwas, was die League Tables bestimmt und dominiert. Da haben in einem Halbjahr fast schon so viele Transaktionen stattgefunden wie sonst im ganzen Jahr. Was wir natürlich nicht gesehen haben, ist Eigenkapital. Das sind auch für uns sehr spannende Themen, wenn die erste Liquiditätsthematik bei vielen Kunden gelöst ist, man vielleicht einen besseren Prognosewert hat und wir weiterhin sehr hohe Aktienkurse haben. Ich glaube, dies wird manche Kunden noch einmal überlegen lassen, die Eigenkapitalstruktur noch einmal anzupassen.

Und was tut sich im M&A-Geschäft?
Strategische Transaktionen in Branchen, die nicht oder nur marginal durch COVID beeinträchtigt sind, kann ich mir weiterhin sehr gut vorstellen. Da gilt Business as usual. Aber bei Branchen, in denen man in den Business-Planungen COVID-Rechnungen aufnehmen und man spekulieren muss, ob es einen zweiten Lockdown gibt und wie er aussehen könnte, da wird das Excel-Sheet noch einmal doppelt so groß und am Ende wird es sehr schwer zu greifen, wo man da rauskommt. Das erfordert entweder viel Mut oder einen sehr motivierten Verkäufer (lacht), also am besten irgendwas dazwischen.

Wie geht es Ihrer Meinung nach weiter?
Es gibt sowohl strategisch als auch finanziell induziert eine breite Käuferschicht – wenn man nur mal Deutschland nimmt. Es gibt natürlich auch global eine große strategische Käuferschicht, die sich in Deutschland viel anschaut. Insofern glaube ich, dass der M&A-Markt ein bisschen sprunghaft zurückkommen wird, und zwar in dem Moment, das wäre meine persönliche Prognose, in dem man Excel-Sheets wieder halbieren kann und die COVID-Unsicherheit operational greifbarer ist. Man sieht natürlich auch, dass vom Markt wahrgenommene Fehlentscheidungen bei Akquisitionen oder bei Verkäufen schneller visibler werden als in der Vergangenheit.

„Ein Fokus liegt weiterhin auf den Themen Diversity und Vielfalt in jeder Hinsicht.“

Wie müssen sich Banken im CIB-Bereich aufstellen?
Im Zentrum muss immer der Kunde stehen. Als Bank müssen wir die Transformationen des Kunden begleiten, müssen uns aber auch selbst immer wieder neu aufstellen. Die großen Themen für die kommende Zeit sind natürlich weiterhin Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Globalisierung. Hier müssen wir als CIB den Kunden mit unserer Expertise unterstützen, gerade auch im Hinblick auf die Branche, in der er tätig ist. Wichtig ist, dass wir auch Komplexität für den Kunden reduzieren und als Bank gute Prozessstrukturen haben und effizient an die Themen herangehen. BNP Paribas weist ja nicht umsonst auf die Welt im Wandel hin, das ist eine Frage des Mindset, diesen Wandel kontinuierlich auch zu leben.

Und in anderen Bereichen?
Ein starker Fokus liegt weiterhin auf dem Thema Diversity: Vielfalt in jeder Hinsicht, insbesondere auch mehr Frauen in den führenden Rollen der Bank.

Gibt es denn wieder mehr Bewerber, die heute bewusst die Entscheidung treffen, in eine Bank zu gehen?
Ja. Das Bild hat sich über die vergangenen Jahre natürlich verändert, aber unsere Aufgaben sind vielfältig und herausfordernd. Das ist und bleibt für viele Bewerber ein interessantes Feld.

Interview: Thomas Friedenberger, Thorsten Hahn

Interview-Highlights: Sie möchten mehr aus der Rubrik „Vorstände im Gespräch“? Dann lesen Sie hier die Interviews mit Gottfried Rüßmann, Vorstandsvorsitzender der DEVK, und Andreas Glaser, CFO bei der Santander Consumer Bank AG.

Frank Vogel

BNP Paribas Germany

Frank Vogel übernahm im November 2019 die Position CEO of Corporate and Institutional Banking Germany bei BNP Paribas. Er bringt langjährige Erfahrung im Investmentbanking mit. Zuletzt war Vogel Co-Head Investment Banking Germany sowie Head Financial Institutions and Public Sector für Corporate and Investment Banking bei der Citigroup.

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