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„Die nächsten Jahre sind von Fusionen geprägt“

58 Prozent der Bankentscheider rechnen bis 2020 mit sinkenden Einnahmen. Die Gründe: FinTechs, Regulierung und abnehmende Kundenloyalität, so eine aktuelle Studie des Fraunhofer Instituts zur Zukunft der Banken. Doch vielen Instituten fehlt nur das Gespür für eine strategische Reserve im eigenen Haus, sagt Jürgen Nöther von der VR FinanzDienstLeistung. BANKINGNEWS-Redakteur Christian Grosshardt sprach mit ihm.

Von Christian Grosshardt - 23. Dezember 2015

Bildnachweis: istocksdaily via istockphoto.de

BN: Herr Nöther, was haben die Banken übersehen, um sich für die Zukunft zu rüsten?

Nöther: Künftig brauchen die Banken Menschen, die Veränderungen managen können und die zahlreichen Auswirkungen auf ökonomischer, regulatorischer und technischer Ebene beherrschbar machen. Den Personal- und Organisationsabteilungen kommt damit eine strategische Bedeutung zu, um die besten Köpfe mit dem nötigen Methodenwissen an die richtigen Stellen zu setzen.

Haben Sie ein konkretes Beispiel?

Bitte denken Sie an die jetzt vollzogene Fusion von Fiducia und GAD. Mehr als 400 Banken aus der Genossenschaftswelt müssen jetzt vom bisher eingesetzten Kernbanksystem Bank21 auf agree21 migrieren. Auf den ersten Blick lässt sich diese Aufgabe mit nur wenigen Prozessanpassungen beispielsweise bei Marktfolgeaktivitäten bewältigen. Eine der großen Stärken von agree21 liegt jedoch in der Vorgangssteuerung mit einem eigenen Workflow-System. Banken mit einer prozessorientiert aufgebauten Organisation können sofort damit starten, Mitarbeiter spürbar zu entlasten und durch das IT-System im Alltagsgeschäft besser zu unterstützen. Damit das gelingt, müssen die Personaler durch Methodenschulungen für die nötige Personalentwicklung sorgen und die Bankorganisatoren mehr Kontrolle über die Prozesslandschaft bekommen.

Zahlt es sich aus, eine Bank nur wegen eines Kernbanksystems prozessorientiert umzukrempeln?

Die Migration ist nur ein willkommener Anlass. In der Industrie gehört Prozessorientierung längst zum Standard und hat sich etwa als ein wesentlicher Kernbestandteil des Toyota Produktionssystems bewährt. Kaizen: Im Mittelpunkt steht der Prozess. Wie sonst wollen Sie etwa Lager- und Transportzeiten reduzieren, wenn sie nicht alle Prozesse kennen, die von Logistikleistungen dieser Art abhängen? Banken erreichen eine ähnliche Komplexität. Eine Studie von Procedera und der Steinbeis-Hochschule Berlin hat jüngst aufgezeigt, dass Organisationsabteilungen immer mehr Aufgaben übernehmen. All das lässt sich nur mit einer prozessorientierten Arbeitsweise vor Ineffizienz bewahren. Unsere Antwort lautet beispielsweise LeanSixSigma.

Aber wie verdienen die Banken dadurch mehr Geld?

In den Gesprächen, die ich derzeit führe, geht es neben der Regulatorik vor allem um weniger Kosten, die sich viele Banken wünschen. Prozessorientiert aufgestellten Unternehmen gelingt es eher, Arbeitsabläufe zu standardisieren und anschließend zu automatisieren. Das spart Kosten und setzt Kapazitäten frei, die in wertschöpfenden Prozessen besser eingesetzt sind. Damit auf der anderen Seite die IT-Kosten nicht aus dem Ruder laufen, suchen immer mehr Institute Partner, die einen Großteil der vereinheitlichten Abläufe für sie abwickeln. Das Thema Outsourcing wird gewissermaßen dadurch wieder aktuell, dass immer mehr Banken prozessorientiert arbeiten und damit überhaupt erst auf die Spur solcher Potenziale stoßen.

Glauben Sie, dass es künftig noch Banken gibt, die alles alleine bewältigen?

Abseits der Konzernwelt konsolidiert sich die Branche und entwickelt einen Trend zur Konzentration von Dienstleistungen. In der Genossenschaftlichen Finanzgruppe werden wir in den nächsten drei Jahren eine Vielzahl von Fusionen erleben, da sich das Geschäftsmodell der regionalen Universalbank nur noch ab einer bestimmten Größe rechnet. Das gilt auch für spezialisierte Servicegesellschaften. In der Sparkassenwelt gibt es mit der Berliner S-Servicepartner, die gerade mit der Hamburger NRS zusammengegangen ist, und der Kölner DSGF nur noch zwei große Player. Mit den dadurch erzielten Skaleneffekten können kleinere Häuser nicht mithalten. Sie müssen etwa durch eine stärkere Rolle der Bankorganisation dafür sorgen, Prozesse anschlussfähig für übergreifende Kooperationen zu machen, wenn sie keine nachhaltigen Schäden im Geschäftsmodell riskieren wollen.

Was meinen Sie damit?

Ganz einfach ausgedrückt: Die fehlende Aussicht auf mehr Ertrag, um als „Ausnahme gegen den Markt“ weiterhin zu bestehen. In Europa liegt die Kapitalrendite inzwischen bei weniger als fünf Prozent. Damit lassen sich die Kapitalkosten nur noch zur Hälfte decken. An dieser Situation ändert sich auch so schnell nichts. Das zeigen die Diskussionen um die Zinspolitik in den USA und im Euroraum. Inzwischen richten sich sogar die Kunden darauf ein. Zwei Drittel der deutschen Sparer erwarten zumindest in den kommenden drei bis fünf Jahren keine signifikanten Verbesserungen im Zinsumfeld.

Warum können die Geldhäuser die aktuelle Schwächephase nicht einfach aussitzen?

Das Wachstum im weltweiten Bankensektor verlangsamt sich kontinuierlich. Mittelfristig pendelt sich dieser Wert auf dem Niveau der globalen Wirtschaftsleistung ein, die derzeit immerhin noch um fünf Prozent pro Jahr zunimmt. Mit der überdurchschnittlichen Beteiligung am zunehmenden Wohlstand ist es dennoch bereits vorbei. Und Banken, denen dieses Kunststück doch gelingt, laufen die Kunden weg. Drei von fünf Deutschen möchten laut einer aktuellen Umfrage am liebsten die Hausbank wechseln. Sie tun es nur deshalb nicht, weil es zumindest im Augenblick noch zu viel Aufwand bedeutet. Anbieter wie Number26 scharren aber schon mit den Hufen, um einen der wichtigsten Kundenzugänge anzuzapfen: das Girokonto und den mit der Kontoführung verbundenen Zahlungsverkehr.

Was hat das mit dem Geschäftsmodell der Banken zu tun?

Diese Entwicklung berührt den Kern des Bankgeschäfts. Im Privatkundengeschäft machen die von FinTechs angegriffenen Geschäftsfelder heute zwar nur rund acht Prozent vom Umsatz aus. Doch von mobilen Zahlungen und persönlicher Finanzplanung hin zur Abwicklung von Kreditgeschäften ist der Weg nicht weit. Und dann reden wir von einem Ausfall von bis zu 35 Prozent des Umsatzes. Mit Privatkonten und Vermögensverwaltung ist die nächste große Säule betroffen– das entspricht noch mal einem Volumen von 20 Prozent. Es ist entscheidend, dass die Banken darauf angemessen reagieren und sich nicht, wie beispielsweise beim Mobile Payment, abhängen lassen. PayDirekt ist eine Antwort, allerdings eine späte.

Wie finden die Banken dann noch den Anschluss?

Durch mehr Innovationskraft im eigenen Haus. Manchmal habe ich das Gefühl, dass diese häufig bereits verloren gegangen ist. Chancen werden viel seltener wahrgenommen, viele Verantwortliche sehen vor allem Risiken. Aus der Frage, wie sich bestimmte Berichtspflichten erfüllen lassen, sollte sich aber die Frage entwickeln, was sich mit den Daten noch machen lässt. Eine prozessorientierte Bankorganisation entdeckt solche Fragestellungen eher als eine funktionsorientierte. Manchmal sind es auf den ersten Blick besonders banale Erkenntnisse, die plötzlich immenses Einsparpotenzial offenlegen.

Haben Sie etwas Bestimmtes im Blick?

Die Datenqualität. Im Kreditbereich steuern wir auf ähnliche Vorschriften zu wie im Wertpapierbereich. Verhältnismäßig offensichtlich ist, dass sich mit höherer Datenqualität Berichtspflichten leichter erfüllen lassen. Hinter der Pflichtübung steckt aber noch mehr. Beispielsweise hängt die zu hinterlegende Eigenkapitalquote für ein Kreditengagement von der korrekten Verschlüsselung im Banksystem ab. Bessere Datenqualität bedeutet also ganz einfach weniger erforderliches Eigenkapital. Und das kann der Bank die entscheidenden Prozentpünktchen bei der Marge bringen. Bei einem prozessorientierten Blick auf die Vorgänge fällt zudem schneller auf, welche Daten bereits erhoben sind, und welche nicht.

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