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Bankorganisation

Die Prozesslandkarte der BayernLB

Die in der Bankbranche weit verbreitete aufbauorganisatorische Sicht gerät zunehmend an ihre Grenzen. Aus diesem Grund wurde in der Bayerischen Landesbank eine Prozesslandkarte als neues Rahmenwerk der Ablauforganisation etabliert und weiterentwickelt.

Von Sven Trautner - 18. September 2017

So wie eine Landkarte bei der räumlichen Orientierung hilft, kann eine Prozesslandkarte einen einheitlichen Blick auf die Bank erzeugen. Bildnachweis: iStock.com/Eivaisla

Die Unternehmensstruktur folgt typischerweise der aufbauorganisatorischen, funktionalen Sicht. Diese funktionale Sicht auf die Organisation sorgt durch eine hierarchische Gliederung für eine klare Darstellung, welche Aufgaben durch welche Mitarbeiter und Sachmittel zu bewältigen sind und welche Führungskräfte die Arbeitsergebnisse letztendlich verantworten. Gerade in der Bankbranche kommt der aufbauorganisatorischen Sicht nach wie vor eine besondere Bedeutung zu, insbesondere vor dem Hintergrund der aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Funktionstrennung. Diese klassische Organisationssicht gerät jedoch mit wachsender Organisationsgröße und Komplexität an ihre Grenzen, da durch zunehmende Spezialisierung vermehrt Tätigkeiten über mehrere Einheiten hinweg bearbeitet werden. Insbesondere an den Schnittstellen zwischen Organisationseinheiten in übergreifenden Prozessen mangelt es häufig an einer ganzheitlichen Sichtweise und Verantwortung, was zu prozessinhärenten Risiken wie beispielsweise Bearbeitungsfehlern führen kann. Eine Möglichkeit, diese Problematik explizit zu adressieren, ist, sich der Organisation verstärkt über eine prozessbezogene Sicht – Ablauforganisation – zu nähern.

Weiterentwicklung des internen Kontrollsystems

Die Überwachung und Steuerung der prozessinhärenten Risiken und der diese mitigierenden prozessintegrierten Kontrollen wird mit Hilfe des internen Kontrollsystems (IKS) sichergestellt. Um der oben genannten zunehmenden Komplexität der Organisation Rechnung zu tragen, hat sich die BayernLB für eine Weiterentwicklung ihres prozessbasierten IKS entschieden. Der Schwerpunkt der Weiterentwicklung lag hierbei insbesondere auf der systemischen Komponente des IKS. Durch die hiermit verbundene stringente Vereinheitlichung der Dokumentation von Prozessen und Kontrollen sowie deren hierarchische Gliederung und Darstellung in einer weiterentwickelten Prozesslandkarte konnte die Transparenz und Auswertbarkeit des internen Kontrollsystems deutlich verbessert werden. Aktuell gliedert die Prozesslandkarte der BayernLB thematisch etwa 250 Prozesse auf grundsätzlich vier Ebenen. Ergänzend ist jeder einzelne Prozess mit einem einmaligen Kennzeichen versehen, was eine effiziente Referenzierung der Dokumente in der schriftlich fixierten Ordnung (sfO) ermöglicht.

Die Prozesslandkarte als zentrales Rahmenwerk

Mit wachsendem Fokus der Prozess-Sicht sowohl unter Steuerungs- und Effizienzgesichtspunkten als auch aus Sicht der Kontroll- und Governance-Funktionen (inklusive Aufsicht) rückt die Prozesslandkarte immer stärker in den Fokus. Aus diesem Grund dient die Landkarte als zentrales Rahmenwerk der Ablauforganisation innerhalb der sfO der BayernLB. Dieser Schritt ermöglicht wiederum anderen Einheiten der Bank (beispielsweise IT, BCM oder CISO), für ihre Funktionen auf der Prozesslandkarte aufzusetzen, und schafft auf diese Weise einen einheitlichen Blick auf die Bank. Doch auch zu Steuerungszwecken oder für die Projektarbeit wird die Landkarte genutzt. Das Prozessmanagement der BayernLB ermittelt in regelmäßigen Abständen die Kapazitätsbindung der einzelnen Prozesse, was einen transparenten und konsolidierten Blick auf den Einsatz von Mitarbeiter-Kapazitäten im Zeitablauf ermöglicht. Die gesammelten Informationen sind für regulatorische sowie strategische Projekte häufig von großer Bedeutung, um die entsprechenden Auswirkungen auf die Organisation zu identifizieren und einzuschätzen.

Die Grenzen der Prozesslandkarte zeigen sich jedoch vor allem bei der Zuordnung von Verantwortung für bereichsübergreifende Prozessketten. Ein vollständiger Wechsel von einer aufbauorganisatorischen Sicht auf eine auf End-to-end-Prozessen basierende Organisation ist jedoch insbesondere aufgrund regulatorischer Vorgaben (z.B. Funktionstrennung) nicht umsetzbar.

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