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Der Sieg der Fintechs über die Banken?

Kaum ein Thema wird derzeit in der Finanzbranche so regelmäßig und heiß diskutiert wie das Verhältnis zwischen etablierten Kreditinstituten und Fintechs: Wettbewerber, Nachfolger oder Partner? Frank Niehage, Vorstandsvorsitzender der FinTech Group AG, bezieht im Interview mit Thorsten Hahn Stellung zu diesem Spannungsverhältnis. War die Übernahme der XCOM und der biw Bank eine Machtdemonstration der Fintechs? Oder ein Beispiel für mögliche Kooperationen, die Synergien für beide Seiten versprechen?

Von Thorsten Hahn - 14. März 2016

Frank Niehage ist Vorstandsvorsitzender der FinTech Group AG. Zuvor war er bis 2014 als Managing Director in der Investment Management Division bei Goldman Sachs in Frankfurt tätig. Davor war er als CEO maßgeblich am Aufbau des Deutschland-Geschäfts der Privatbank Sarasin beteiligt. Frühere Stationen Niehages in leitender Position waren national und international bei der Commerzbank, Credit Suisse und UBS sowie der internationalen Rechtsanwaltskanzlei Beiten Burkhardt. Zusätzlich zu seiner Zulassung als Rechtsanwalt in Deutschland erwarb Niehage einen Master of Laws des Law Centers der University of Houston mit Schwerpunkt in internationaler Ökonomie.

BANKINGNEWS: Vor einem Jahr hat die FinTech Group die Mehrheitsbeteiligung an der XCOM und damit an der biw Bank erworben. War das der Sieg der Fintechs über die Banken?

Niehage: Nein, das war kein Sieg über die Banken, sondern ein sehr logischer und konsequenter Schritt. Vor dieser Übernahme hatte die FinTech Group bereits sehr viel im Bereich Financial Services zu bieten. Im Bereich Technologie besaßen wir jedoch so gut wie keine Kompetenz. Durch die Übernahme haben wir mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Wir kontrollieren jetzt die Abwicklungsbank, die für flatex schon immer das Geschäft abgewickelt hat. Damit haben wir gewisse Prozessrisiken eliminiert. Zweitens haben wir Tech-Kompetenz hinzugewonnen. Heute haben wir über die XCOM im Konzern 250 Techis, die es vor der Übernahme in der FinTech Group nicht gab. Wir haben dazu unsere Ertragssituation verändert, die vorher vornehmlich aus dem B2C-Bereich stammte. So sehr wir das schätzen, so sehr wissen wir aber auch, dass der Erfolg von zwei Faktoren abhängt, die wir beide nicht kontrollieren können – nämlich von der Volatilität des Kapitalmarkts und vom Kundenverhalten. Im B2B-Geschäft gibt es langfristig planbare Erträge, weil wir mit unseren Partnern langfristige Verträge schließen. Darüber hinaus kontrollieren wir jetzt noch mehr von der Wertschöpfungskette. Wir haben das Frontend mit flatex, die B2C-Seite bis hin zur B2B-Backend-Seite. Viele Wettbewerber sind im B2C-Bereich stark, haben aber gar kein Angebot im B2B-Bereich oder umgekehrt. Wir haben beides.

„Aus vier Banken eine gemacht“

Wen sehen Sie als Mitbewerber?

Im B2B-Bereich sehe ich Fiducia, Avaloq oder Kordoba als Wettbewerber, auf der B2C-Seite sind das comdirect, Consorsbank und diverse Onlinebroker. Durch den Deal haben wir aus vier Banken eine gemacht und so sehr viele Synergien gehoben. Wir machen das gleiche Geschäft wie vorher, sparen uns aber drei Banken mit Lizenzen, Kapitalanforderungen, Strukturen mit Aufsichtsräten, Mitgliedschaften in unterschiedlichen Sicherungseinrichtungen und EdW-Beiträgen in siebenstelliger Höhe. Wir sind aus dem Einlagensicherungsfonds ausgetreten und sparen so bis zu zwei Millionen Euro in diesem Jahr. Das schafft Effizienz, Kostensenkungen und Low Hanging Fruits, die es einfach zu ernten gilt. Daher sehe ich in diesem Deal Triple-Win-Elemente.

„Die jungen Menschen gehen nicht online, sie leben online“

Werden die Banken den digitalen Wandel Ihrer Meinung nach überleben? Und welche Rolle übernimmt die FinTech Group dabei?

Ich hoffe und wünsche den Banken, dass sie das überleben. Gleichwohl gilt es, sich für die Zukunft gut aufzustellen, in der es andere Anforderungen geben wird. Denken Sie an die jungen Menschen, die heute gar nicht mehr online gehen, sondern online leben. Die haben ganz andere Anforderungen an das Bankgeschäft von morgen. Deren Anspruch ist, 24/7 und standortunabhängig Konten einzusehen, Verfügungen durchzuführen und Geschäfte abzuwickeln.

Das werden die tradierten Banken in der nächsten Zeit auch einfach anbieten.

Das wäre wünschenswert, weil diese Themen gefordert werden. Darüber hinaus kommen neue Themen, die es früher so gar nicht gab, z.B. die Blockchain-Technologie, die dafür sorgt, dass bestimmte Daten sicher von A nach B kommen, und eine Autorisierung und Authentifizierung durchführt. Es etablieren sich neue Geschäftsmodelle wie Crowdfunding oder Social Trading, bei dem Leute anderen folgen, ohne dass das zwingendermaßen Experten oder Bankberater sind.

Dem Experten zu folgen, Stichwort wikifolio, ist doch bereits ein sehr erfolgreiches Geschäftsmodell.

Ich sage nicht, dass es alles Alte nicht mehr geben wird. Es gibt jedoch neue Anforderungen und Geschäftsmodelle, die es früher nicht gab. Es wird mehr Transparenz und Geschwindigkeit geben. Das bringt Herausforderungen mit sich. Wie gehe ich mit Big Data und Data Security um? Das alles hat Einfluss auf Geschäftsmodelle. Diejenigen, die sich mit diesen Themen sehr ernst und zeitnah auseinandersetzen und daraus Lösungen für ihr eigenes Geschäftsmodell entwickeln, werden besser gestellt sein und werden eher überleben. Diejenigen, die sagen „Wir machen das so wie immer!“ und eher in den Rückspiegel schauen, als Gegenwart und Zukunft zu reflektieren, werden gefährdeter sein.

„Wer in Deutschland scheitert, wird stigmatisiert“

Fintechs liefern neue Ideen. Nicht alle werden erfolgreich sein, doch bestimmte Themen werden durch Fintechs effizienter. Intermediäre werden ausgeschaltet, Preise für Endkunden werden günstiger, Transparenz wird größer. Wir haben in Deutschland ein Problem mit Failure. Auf den Fintech Hubs im Silicon Valley oder in London hat keiner ein Problem damit, neue Ideen auszuprobieren, die nicht gleich erfolgreich werden. Failure ist dort nicht so schlimm, sondern führt dazu, aus diesem Prozess die richtige Idee zu entwickeln. Wer in Deutschland einmal gescheitert ist, der ist zunächst einmal stigmatisiert. Mit dem will man keine Geschäfte mehr machen. Da haben wir kulturell ein komplett anderes Verständnis. Die Fintechs helfen, kreativere Geschäftsfelder zu entwickeln. Das kann auch ein Miteinander sein. Der große Unterschied des Onlinehandels außerhalb der Finanzindustrie ist, dass er nicht reguliert ist. Da ist man frei zu entscheiden, was man will, und nur der Markt entscheidet, wie erfolgreich es wird. Es gibt gute Gründe, warum die Finanzindustrie reguliert sein sollte. Gewisse korrektive Momente zu haben, ist sehr wichtig. Unsere Rolle als FinTech Group ist es, Fintech-Unternehmen im B2B-Bereich bei uns anzudocken und ihnen mit unserer Expertise, unserem IT- und Bank-Knowhow zu helfen. Wir stehen im engen, verlässlichen und partnerschaftlichen Verhältnis zur Regulierung. Wir können den Fintechs helfen, bestimmte Dinge gleich richtig zu machen, das regulative Element zu erfüllen oder ihnen zu erklären, wie weit sie gehen können, wenn sie nicht reguliert werden wollen. Niemand möchte, dass im Bankgeschäft die Kundendaten auf einmal wild durch den Orbit kursieren und nicht mehr sicher sind. Niemand möchte, dass mit dem Vermögen der Kunden nicht total sorgfältig, vertrauensvoll und sicher umgegangen wird. Niemand möchte, dass Daten gehackt werden oder Buchungen falsch ablaufen. Eine gewisse Regulierung ist wichtig, da das Finanzwesen abgesehen von der Finanzkrise grundsätzlich ein wichtiger Bestandteil der Volkswirtschaft ist und Systemrelevanz hat. Deswegen ist es weniger ein Entweder-Oder, es braucht beides.

„Das Verständnis füreinander muss besser werden“

Müsste man der Regulierung helfen, diese neuen Themen zu verstehen?

Wir müssen der Regulierung nicht helfen. Aber ich glaube, die Regulierung sollte durchaus einen Weg finden, wie man vielleicht noch schneller und effizienter auf die Fintech-Unternehmen zugeht, die natürlich anders als die etablierten Banken gar keine Erfahrung im Umgang und in der Zusammenarbeit mit der Regulierung haben. Unsere Regulierung sind staatliche Behörden, die einen staatlichen Auftrag haben und durch Verwaltungsakte handeln. Das ist natürlich für junge Unternehmer, die aus der Uni kommen, eine Ausgründung machen, sehr schnell von A nach B marschieren wollen, aber damit in ihrem Berufsleben bisher wenig zu tun hatten, ein ungewöhnliches Miteinander. Das Verständnis füreinander muss besser werden und da finde ich die Initiativen über den Bankenverband gut. Die EZB hat ebenfalls eine Fintech-Initiative gestartet. Wir haben uns angeschaut, warum es in England anders funktioniert als in Deutschland. In London haben wir den Fintech Hub Europas. Dort gibt es eine Institution, die zwischen die Fintech-Industrie und die Regulierung geschaltet wurde, die Coaches vermittelt, mentoriert und berät. Es wäre gar nicht so verkehrt, wenn wir auch solch eine Vermittlerrolle hätten. Das muss keine weitere Behörde sein, bei der die Prozesse langwierig sind und wir Zeit verlieren. Ich neige zu einer privaten Firma. Über eine Ausschreibung sucht man diejenige Firma aus, die am besten geeignet ist, und gibt dieser dann den Auftrag, als Vermittler, Coach oder Mentor zu fungieren. Es gibt allerdings auch in Deutschland schon Initiativen, die Fintechs und Regulierung zusammenbringen, um den Dialog zu fördern.

„Fintech bedeutet auch Regulierung“

Welchen strategischen und organisatorischen Vorteil sehen Sie in der direkten Anbindung einer Bank an Ihr Unternehmen gegenüber der Rolle als reiner Technologielieferant?

Ich erwähne gerne das Beispiel SAP. Es ist unstrittig, dass dies eines der erfolgreichsten Technologieunternehmen mit internationaler Reputation in Deutschland ist. Aber es handelt sich hier um ein Softwareunternehmen, dem man nicht sofort zubilligt, eine Bank managen und führen zu können. Wenn wir im B2B-Bereich die Entwicklung von Bank-Software anbieten, haben wir den großen Vorteil, durch den Betrieb unserer eigenen Bank und durch die Nutzung unserer eigenen, selbst entwickelten Bankbetriebssoftware vorleben zu können, dass wir eine Bank managen und führen können. Das, was wir anderen als Beratung zur Verfügung stellen, praktizieren wir selbst. Das hat ein reiner Systemlieferant, der selbst keine Bank betreibt, nicht. Eine Bank professionell zu betreiben, 10 Millionen Transaktionen im Jahr abzuwickeln und das sehr schnell und möglichst fehlerfrei, ist keine Selbstverständlichkeit. Zweitens ist Fintech auch Financial Services und dazu gehört nun einmal Bank und Regulierung. Diesen Prozess beherrschen wir und haben somit die ganze Wertschöpfungskette vom Backend bis zum Frontend. Aber ich möchte betonen, dass das nur die gute Hälfte der Firma ist, die andere ist Technologie. Deswegen wollen wir als Fintech-Firma wahrgenommen werden und nicht als eine reine Bank oder reine Financial-Services-Firma. Wir finden diese Kombination sehr stark. Im Online-Brokerage und Onlinebanking ist das PIN-TAN-Verfahren marktüblich. Sie bekommen Post nach Hause, haben viele Nummern, die Sie durchstreichen und am Ende neu bestellen müssen. Wenn Sie unterwegs gerade mal einen Trade eingeben oder eine Transaktion freigeben wollen, haben Sie wahrscheinlich diesen TAN-Brief nicht mit dabei. Ich jedenfalls habe meinen zu Hause im Schreibtisch. Zweitens wird das alte System durch die neuen Anforderungen hinsichtlich des Datenschutzes und der Sicherheit dieser Daten wahrscheinlich nicht mehr ausreichen. Also braucht es etwas Neues. Wir haben genug Technologie- und Bankkompetenz, um genau solche Sachen anzuschauen. Wir haben jetzt ein Produkt entwickelt, bei dem wir dieses ganze PIN-TAN-Verfahren nicht mehr brauchen.

Offizielles Ziel der FinTech Group ist es, der „führende, europäische Anbieter innovativer Technologien im Finanzsektor“ zu werden? Welche Puzzleteile – im B2B und B2C – benötigen Sie dazu noch?

Wir sind in Deutschland heute stark in den beiden Segmenten B2C und B2B aufgestellt. Wir haben im B2C-Bereich mit flatex im letzten Jahr in Österreich stark zugelegt und Marktanteile gewonnen. Wir werden dieses Jahr in andere Länder gehen. Die Schweiz ist im nächsten Quartal dran. Wir prüfen auch schon andere Länder wie Polen, Niederlande, Spanien und UK für die nächsten Jahre. Wir werden im B2C-Bereich und parallel im B2B expandieren. Viele der kleinen Schweizer Privatbanken stehen vor Digitalisierungs-Herausforderungen. Da können wir als Provider agieren. Der Schweizer Markt ist für uns also in beiden Richtungen von Interesse. Durchschnittliche Ticketfees liegen dort zwischen 30 und 40 Franken. Mit unserem Kostenmodell können wir mit der Hälfte sehr profitabel arbeiten und den Markt disrupten. Gleichzeitig wollen wir im B2B-Bereich unsere Leistungsstärke in den Vordergrund stellen. Dazu braucht es weitere Internationalisierung und das Ausrollen unserer Kompetenzen in andere Märkte. Wenn wir das schaffen, schaffen wir auch das gesetzte Ziel, das ein Mittel- bis Langfristziel und nicht auf zwölf Monate gesetzt ist.

„Banken und Fintechs können voneinander lernen“

Wie können Banken und Fintechs voneinander profitieren?

Durch gegenseitiges Lernen. Gerade die neuen Fintechs müssen sich mit Regulation auseinandersetzen. Da sind die Kreditinstitute sehr souverän und geschult. Umgekehrt haben die Fintechs neue Ideen, die möglicherweise bei den etablierten Kreditinstituten noch nicht so selbstverständlich sind und für die noch die Akzeptanz fehlt. Wenn sich beide angemessen austauschen und gegenseitig helfen, wird am Ende nicht aus eins und eins zwei, sondern vielleicht aus eins und eins drei.

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