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„Wir machen einen guten Job und müssen uns nicht verstecken.“

Ralf Fleischer von der Stadtsparkasse München redet mit Thorsten Hahn über die Niedrigzinsphase, Filialschließungen, Vertrauen der Kunden und Fintechs. Fleischer sieht die Stadtsparkasse München gut aufgestellt und blickt frohen Mutes in die Zukunft.

Von Thorsten Hahn - 26. November 2015

BANKINGNEWS: Herr Fleischer, die erste Frage ist offensichtlich: Macht sich Ihr Haus Sorgen wegen der derzeitigen Zinssituation? Ihr oberster Verbandschef hat im Handelsblatt gesagt, dass es bis 2016 / 2017 noch halbwegs gut aussieht. Daraus hört man aber eine gewisse Befürchtung heraus.

Fleischer: Natürlich beschäftigt uns dieses Thema. Georg Fahrenschon hat Recht: Die Ertragslage der Banken und der Sparkassen wird in den nächsten Jahren deutlich leiden. Die Zinssituation führt dazu, dass wir auf der Passivseite im Einlagengeschäft weniger Geld verdienen und dass wir weniger von der Fristentransformation profitieren können. Vor diesem Hintergrund werden alle Institute um die guten Bonitäten im Kreditgeschäft mehr denn je  im Wettbewerb stehen. Mit der Folge, dass damit auch die Margen in diesem Geschäft nicht so auskömmlich sind, wie es erforderlich und normal wäre. Also insofern: Ja, die niedrige Zinsen beschäftigen uns. Andererseits sagen wir auch, dass wir glücklicherweise an einem Standort tätig sind, der wahrscheinlich von seinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einer der besten, wenn nicht sogar der beste in Deutschland ist. Da werden wir entsprechend aktiv sein. Deswegen sind wir sehr zuversichtlich, diese außergewöhnliche Herausforderung gut zu meistern. Wir haben hier am Standort München noch gute Perspektiven zu wachsen. Die Stadt wächst, die Wirtschaft boomt, die wirtschaftlichen Verhältnisse der Einwohner Münchens sind sehr gut und wir haben hier eine sehr gute Kaufkraft. Vor dem Hintergrund dieser Fakten glaube ich, dass, wenn wir uns geschickt anstellen, wir von diesem Kuchen ein gutes Stück abbekommen. Dementsprechend haben wir uns aufgestellt und unsere Vertriebsseite komplett neu organisiert. Wir wollen bewusst den Vertrieb stärken, um anders als andere Institute, am Markt zu bestehen.

„Die Ertragslage wird in den nächsten Jahren leiden“

Heißt Stärken dann auch Erhöhen des Provisionsgeschäftes? Herr Dombret (Vorstandsmitglied der Deutschen Bundesbank) hat letztens in einer Mittelstandszeitung gesagt, dass alles super sei, wenn die Banken Folgendes machen: Kosten senken, Provisionserträge erhöhen und innovativer werden. Dann wäre das Problem gelöst. Das finde ich sehr gewagt und sehr oberflächlich.

Ich bin mir sicher, dass wir auf allen geschäftlichen Ebenen Chancen haben, uns positiv zu entwickeln. Das gilt jetzt zum einen für die Möglichkeiten, die der Münchner Markt bietet, aber sicherlich auch auf der Kreditseite mit kleinen, mittelständischen und großen Firmenkunden, auf der wir noch gute Wachstumsperspektiven sehen. Das gilt zum anderen auch für das Provisionsgeschäft. In der jetzigen Zinsphase spielen Wertpapiere eine größere Rolle für den Kunden. Klar ist, dass wir auch an der einen und anderen Stelle Kosten einsparen müssen. Also insofern sollten wir uns nicht nur auf ein Themenfeld konzentrieren. Letztendlich werden wir nur dann erfolgreich sein, wenn wir alle Themenfelder in den Blick nehmen. Daran arbeiten wir.

Der niedrige Zinssatz ist ein wirtschaftlicher Aspekt, da kann man auch nicht viel dran machen. Der zweite Punkt ist kein wirtschaftlicher, sondern ein politischer, sowohl regional als auch europaweit. Ich spreche vom Regulierungsdruck. Die meisten Bankenvertreter jammern auf hohem Niveau. Jammern Sie auch?

Grund genug gäbe es dafür. Andererseits hilft das ganze Jammern nichts, wir müssen schließlich damit vernünftig umgehen.

Mit der Regulierung kann man aber auch sagen, dass man hier sowieso keine Alternative hat. Gibt es aber auch dadurch Chancen?

Zu diesem Thema gibt es unterschiedliche Meinungen. Wenn Sie sich mit dem gerade angesprochenen Bundesbankvorstand unterhalten, dann sagt dieser nicht ganz zu unrecht, dass in die Krise gerutschte Institute von der Gemeinschaft oder vom Sicherungssystem aufgefangen werden und es sich daher lohnt, präventiv Regelungen zur Vermeidung von Krisen zu treffen. Insofern lassen sich gewiss einige Argumente für die weitere Regulierung finden. Das ist ähnlich wie mit dem Thema Geldwäsche und Compliance. Das verursacht einen großen Aufwand und viele Belastungen. Sicherlich gelingt es uns auch dadurch, den einen oder anderen Schadensfall zu verhindern, weil sowohl die Systeme als auch die Menschen sensibilisiert sind und deswegen genauer hinschauen. Somit gibt es auch regulatorische Neuerungen, die hilfreich sind. All das, was als Folge der Finanzkrise gesehen werden kann, wie etwa das Stärken der Eigenkapitalbasis oder der Liquidität, ist sicherlich im Großen und Ganzen gut und richtig. Aber es gibt auch viele andere neue Anforderungen, bei denen sich die Sinnfrage durchaus stellen lässt. Handelt es sich um ein Beschäftigungsprogramm oder ist damit wirklich ein Erkenntnisgewinn verbunden? Und es gibt Themenfelder, denen man den Mehrwert durchaus absprechen kann. Als Beispiel lässt sich die derzeitige Diskussion um den AnaCredit anführen. Hier stelle ich mir  schon die Frage, was mit den ganzen Daten passieren soll und welche Erkenntnisse die Aufsicht daraus ziehen möchte.

Man gewinnt den Eindruck, dass Sie Ihre Risikoabteilung abschaffen und die Risikobeurteilung an die Bundesbank outsourcen können.

Ja, diesen Eindruck teile ich. Hier müssen wir auch über die Interessensvereinigungen versuchen, das, was wenig sinnvoll ist, zumindest zu verändern.

In einer unserer letzten Ausgaben war die Beratung Schwerpunkt, ausgelöst durch die Idee des Justizministers Heiko Maas, einen Hippokratischen Eid für Banken einzuführen. Ersichtlich daraus wird der Wille, besonders die Beratungsleistung weiter zu regulieren. Was macht die Stadtsparkasse München, um die Beratungsqualität zu halten und zu steigern?

Wir schulen unsere Mitarbeiter intensiv. Gerade jetzt im Zuge der Neuorganisation, bei der sich auch einige Aufgabenfelder für unsere Mitarbeiter verändert haben, achten wir sehr darauf, welche Qualifikationen der Mitarbeiter an seinem jeweiligen Arbeitsplatz vorweisen muss. Zusätzlich unterstützen wir unsere Mitarbeiter auch durch Webinare und Schulungsveranstaltungen. Schulungen sind für uns ein sehr wichtiger Punkt, bei dem wir neben Zeit auch viel Geld investieren, damit die Qualität stimmt. Im Großen und Ganzen können wir behaupten, dass wir einen guten Job machen und uns nicht verstecken müssen. Im Gegenteil, unser Leistungsspektrum ist hervorragend – wir müssen das nur viel öfter betonen. Das bestätigt uns auch das Feedback unserer Kunden. Besonders in Zeiten, in denen der Wettbewerb um den Kunden immer härter wird und Preise und Produkte an vielen Stellen nicht mehr großartig differieren, kommt es auf die Beziehung zum Kunden, auf die Beratungsqualität und auf das Kundenvertrauen an. Deshalb setzen wir gerade hier an.

Stichwort „Kundenfeedback“. Sind die Feedbacks institutionalisiert? Sind das zufällige Feedbacks oder arbeiten Sie mit Maßnahmen, mit denen Sie aktiv das Feedback einholen?

Wir fragen unsere Kunden in Form von ganz normalen Befragungen, wie es alle Unternehmen durchführen. Wir haben auch Schnellgeräte in den Filialen installiert, an denen der Kunde, ähnlich wie bei Flughäfen, eine Bewertung abgeben kann. Das ist für uns sehr wichtig. Wir schauen uns jede einzelne Kundenbeschwerde an. Die schriftlichen Beschwerden gehen alle über meinen Schreibtisch, weil ich es als überaus wichtig erachte zu wissen, auf welchem Feld Problempunkte vorhanden sind, die zu beseitigen sind.

„Alle schriftlichen Beschwerden gehen über meinen Schreibtisch“

Ich habe mich mal beim Vorstand eines großen Automobilherstellers beschwert und dort hat das eine Abteilung standardmäßig abgewickelt. Und als Antwort habe ich sinngemäß erhalten: „Was wollen Sie eigentlich? Sie haben doch ein tolles Auto gekauft.“

Ja, das ist natürlich toll. (lacht) Beschwerdemanagement geht anders, vor allem nehmen wir das sehr ernst.

Jetzt waren wir eben bei Beratungsqualität und da wären wir beim Thema „Erträge steigern“ und dem anderen Dauerthema „Kosten senken“. Auch da hat Herr Fahrenschon gesagt, dass Filialschließungen kein Tabuthema mehr sein dürfen. Eine Sparkasse hat schon angekündigt, knapp die Hälfte ihrer Filialen zu schließen. Meine Vision ist, dass eine Bank auch künftig Filialen braucht. Ist es ein zukunftsfähiges Modell, dass eine Bank in einer Großstadt nur noch eine „Flagshipfiliale“ hat und ansonsten nur noch Beratungsbüros in irgendwelchen Bürogebäuden oder keine andere Anlaufstelle? Ist Filialschließung ein Thema bei Ihnen?

Ob die Modelle, die Sie eben beschrieben haben, in den nächsten Jahrzehnten eintreten, wird die Zeit zeigen. Fast  alle Banken ziehen sich zurück und schließen Filialen, die Deutsche Bank etwa ein Drittel. Die Liste an Beispielen ist lang. Filialschließungen sind ein Thema; wir verfolgen jedoch einen anderen Plan. Wir werden die abgebrochenen Kundenbeziehungen unserer Konkurrenz auffangen. Insofern gehen wir erst einmal einen anderen Weg und werden unsere Filialen, so wie sie im Moment bestehen, behalten.

Aber das ist doch nur sinnvoll, wenn das als Profitcenter geführt werden würde und man weiß, dass Sie einen positiven Deckungsbeitrag liefern. Ansonsten habe ich das Gefühl, dass Banken sich ein wenig in die Tasche lügen. Klar, man schließt nicht, weil die andere noch da ist. Theoretisch gesehen müssten doch alle Banken, wenn sie einen Kostendruck verspüren, ein Kartell bilden und an der gleichen geographischen Stelle schließen.

Ja, genau. (lacht) Jetzt aber im Ernst: Wir schauen uns schon an, welche Filiale welchen Deckungsbeitrag bringt. Im Moment sind wir auf dem Standpunkt, dass es sich rechnet, wenn wir München als Ganzes betrachten. Jetzt beobachten wir, wie es uns in den nächsten Jahren gelingt, zusätzliches Kundenpotenzial auszuschöpfen.

Was wären denn die anderen strategischen Felder der Stadtsparkasse München, die Kosten in den Griff zu kriegen?

Bei der Frage nach der Nutzbarkeit von bereits vorhandenen technischen Möglichkeiten geht es immer darum, schlanker, schneller, effizienter und besser zu werden. Das machen wir natürlich auch. Wir denken über die Möglichkeit der Vereinfachungen von Prozessen und den Abbau von Redundanzen nach. Wir achten darauf, die Erträge zu steigern und gleichzeitig Kosten zu senken

Das ist eine gute Überleitung zur nächsten Frage. Eines der Schlagwörter momentan ist „Digitale Transformation“. Mein neuester Vortrag heißt „Das Märchen von der Zukunft der Bank.“ Ich bin da immer etwas verwundert. Meine Banklehre liegt schon einige Zeit zurück. Aber damals war vieles schon digital, wir haben damals aber noch sehr viel analog gemacht, etwa Bankauszüge in Fächer sortiert. Woher kommt es Ihrer Meinung nach, dass man Banken vorwirft, sie nähmen an der digitalen Transformation nicht genügend teil?

Banken sind schon lange digital unterwegs. Allerdings eher in den Kernbanksystemen, gegenüber unseren Kunden sind unsere digitalen Services noch ausbaufähig. Fragen müssen wir uns auch: Sind wir der führende Kopf in der technologischen, digitalen Entwicklung? Das würde ich eher verneinen und ich weiß auch nicht, ob  ob wir in diese Rolle gehen sollten. Denn mit unserer Konstitution und der Art, wie wir arbeiten und wie wir mit unserer Organisation funktionieren, sind wir anders als Fintechs. Machen wir uns nichts vor. Natürlich sitzen dort Menschen, die eine andere Ausbildung haben, anders fokussiert sind  und funktionieren. Mit einer anderen Zielsetzung.

„Banken sind schon lange digital unterwegs“

Aber das sind keine ehemaligen Studienleute. Wenn man die mal so anschaut, sind die Gründer schon älteren Semesters.

Ich sehe kein einziges Fintech, das uns in der Breite angreift. Sie suchen sich immer ein kleines Spezialgebiet heraus. Das ist deren DNA. Da sind sie natürlich sehr schnell, effizient und auch progressiv. Das können sie auch. Aber nun schlagen wir die Brücke wieder zum Thema Regulatorik. Wir brauchen für eine Kontoeröffnung mindestens 14 Unterschriften, und zwar nicht, weil wir das wollen, sondern weil der Gesetzgeber es vorschreibt. Warum kann number26 ohne eine im Original vorliegende Unterschrift ein Konto eröffnen? Warum werden die nicht regulatorisch betrachtet und behandelt?

Aber was wäre jetzt der schönere Weg? Müssen Fintechs auch 14 Unterschriften vorweisen oder brauchen Banken keine?

Im Gegenteil: Ich kann gerne auf 13 von 14 Unterschriften zur Kontoeröffnung verzichten. Warum steht bei uns ein Prüfer vor der Tür, wenn wir die unzähligen gesetzlichen Vorschriften nicht vollumfassend einhalten und dort nicht? Durch die aufsichtsrechtliche Brille gesehen wird klar, dass mit zweierlei Maß gemessen wird. Wen wundert’s, dass Fintechs daher schneller und flexibler handeln können. Ich gehe auch nicht davon aus, dass wir Banken jemals dieses Tempo und diese Schnelligkeit erreichen werden, um State of the Art zu sein. Wir haben andere Vorzüge und Qualitäten! Und bei weitem nicht alles, was Fintechs entwickeln, hat Erfolg auf dem Markt.

Mal auf den Bereich Payment bezogen: Es gibt viele Gründer, die voraussichtlich nicht alle überleben werden. Klar, Sie weisen zu Recht darauf hin, dass Fintechs sich nur ein kleines Feld heraussuchen. Aber in der Summe können Fintechs doch alle Dienstleistungen, die eine Bank anbietet, schon heute genauso anbieten. Ist das jetzt nicht doch ein Bedrohungsszenario? Oder will der Endverbraucher nicht lieber die Dienstleistungen aus einer Hand haben?

Ich bin fest davon überzeugt, dass das Prinzip „alles aus einer Hand“ an Bedeutung noch zunehmen wird. Der Kunde empfindet es als angenehm, alle Dienstleistungen mit einem Partner regeln zu können. Dann kommt das Thema Vertrauen hinzu, das nicht zu unterschätzen ist. Fintechs können Banken nicht verdrängen. Vielmehr entstehen Kooperationen, so dass die Fintechs nicht immer im Wettbewerb mit den Banken sind. Durch eine Zusammenarbeit können beide Seiten voneinander profitieren.

„Fintechs können Banken nicht verdrängen“

Das glaube ich auch. Die meisten Fintechs haben erkannt, dass sie zwar flexible Ideen haben, aber die Reichweite in die Finanzbranche nicht haben.

Es wird ein Miteinander geben und weniger ein Gegeneinander. Wir sind jedoch auch gehalten, unser eigenes Angebot laufend zu verbessern. Wir, aber auch andere Sparkassen, sind auf diesem Themengebiet schon heute sehr gut aufgestellt. Daher brauchen wir uns auch nicht vor  anderen Bankengruppen  zu verstecken. Ganz im Gegenteil: Wir sind gut positioniert und werden auch darauf achten, dass dass auch für die Zukunft so bleibt. Die Welt von morgen ist weder rein stationär noch digital. Das wird ein Gemischtwarenladen sein.

Ist aber die Zukunft nicht sehr mobillastig?

Davon gehe ich aus, das ist sie heute schon. Wir sind aber der festen Überzeugung, dass es in den nächsten fünf bis zehn Jahren weiterhin bei besonderen Finanzfragen den Wunsch des Kunden nach einem persönlichen Gespräch geben wird. Alles das, was schnell und einfach geht, wird immer mehr mobil abgewickelt, darauf richten wir uns ein und bieten es entsprechend an. Aber etwa die Altersvorsorge, die Baufinanzierung oder die Wertpapiersparpläne werden in der Breite auch in Zukunft nicht mal eben so über das Internet abgewickelt. Wir müssen eines unterscheiden: Wenn ich heute etwa zu Amazon gehe und ein Buch, einen Kühlschrank oder etwas anderes kaufe, dann mag das für mich als Kunden zwar ein wichtiges Gut sein, aber davon hängt nicht mein weiteres Leben ab. Eine wesentliche finanzielle Fehlentscheidung kann dagegen schon enorme negative Auswirkungen auf das weitere Leben nach sich ziehen. Und ich glaube, dass Kunden uns Banken mehr vertrauen als eher anonymen Internetanbietern. Daher lassen sich diese beiden Bereiche nicht miteinander vergleichen. Das ist meine feste Meinung. Ich bin selbst internetaffin, würde jedoch wichtige Geschäfte immer im Gespräch mit einem kompetenten Partner abschließen.

Ich habe eine interessante Studie gelesen über „Banking 2020“ und da stand, dass Kunden im Internet über Robo Advisory nicht Anlageentscheidungen empfohlen bekämen, aber Roboter würden Kunden von falschen Entscheidungen abhalten. Das halte ich in der Kombination mit einem Bankberater mal für interessant, wenn man das Ergebnis, das der persönliche Berater mit dem Kunden erarbeitet hat, noch einmal von einer Maschine betrachten lässt. Roboter sollen daher Menschen abhalten, falsche Entscheidungen zu treffen.

„Kunden vertrauen uns mehr als irgendeinem Internetanbieter“

Das sind doch dann klassische Hilfssysteme. Das ist auch etwas, was in der Industrie 4.0 eine große Rolle spielt. Das kann ich mir sogar noch sehr gut vorstellen, dass das kommen wird. Das Internet hat trotz oder wegen der gebotenen Informationsflut nicht mehr aufgeklärte Verbraucher hervorgebracht, das ist ein Trugschluss. Ich glaube, der Verbraucher ist unaufgeklärter denn je, weil die Vielfalt und die Flut an Informationen nicht mehr verarbeitet werden können. Heute fehlt ein Regulativ für die Bedürfnisse des Kunden. Das wird sich am Ende des Tages nur derjenige leisten können, der den Menschen und dessen Bedürfnisse kennt. Auf allen Informationen basierend kann er ihm dann ein maßgeschneidertes Angebot unterbreiten. Wie sehr das alles durch eine Maschine gegengeprüft wird, lassen wir mal dahingestellt sein. Jedoch würde ich mich bei  diesen heiklen und sensiblen Themen nicht alleine von der Technik  beraten lassen. Ich gebe mal einen Vergleich aus der medizinischen Welt. Viele Patienten googeln intensiv und gehen dann mit mehreren Ausdrucken an Diagnosen zum Arzt. Man spricht schließlich schon von Dr. Google. Aber würden Sie dem Arzt die Entscheidung abnehmen und sich vollständig aufs Internet verlassen? Nein, das würde niemand tun, weil die Hautverfärbung auch etwas anderes, viel Schlimmeres sein könnte als Sonnenflecken. Gewisse Dinge lassen sich über das Internet nun mal nicht klären.

Jetzt gehen wir mal nach Düsseldorf. Dort gibt es gerade einen Streit zwischen der Sparkasse und dem Oberbürgermeister, wieviel von dem erwirtschafteten Gewinn an die Stadt abgeführt werden soll. Ich halte das Vorgehen Ihres Düsseldorfer Kollegen aus kaufmännischer Sicht für sehr besonnen, aber juristisch gibt es die Gewährsträgerhaftung. Wie würden Sie denn reagieren, wenn sich ein ähnlicher Streit hier in München ereignen würde?

Es ist Fakt, dass die Anforderungen an das Eigenkapital und an die Liquidität der Banken steigen und zwar aus den eben diskutierten Gründen. Richtig ist auch, dass die Sparkasse Kapital nur aus thesaurierten Gewinnen bilden kann. Insofern ist es anders als bei privaten Banken, die sich durch eine Emission Geld am Kapitalmarkt beschaffen können. Wir müssen dagegen Gewinne erwirtschaften und dürfen sie nicht ausschütten, zumindest nicht in diesem Umfang, wie es vielleicht diskutiert wird. Daher ist die Diskussion zwar nachvollziehbar, aber am Ende des Tages müssen der Träger und der Vorstand eine Entscheidung treffen, was ihnen lieber ist: Eine Sparkasse, die sich am Rande der Kapitalkennziffern bewegt und damit natürlich keine Flexibilität hat, geschäftlich die Region zu unterstützen oder eine Sparkasse, die genügend Eigenkapital hat, die Region zu unterstützen und zu stärken – was letzten Endes schließlich wieder dem Träger zugute kommt. Jeder Verwaltungsrat entscheidet sich an der Stelle individuell. Ich bin sehr froh darüber, dass unser Träger diese Gespräche, die sowohl sehr wichtig als auch sehr sensibel sind, hinter verschlossenen Türen mit uns führt – zum Wohle der Stadt und damit seiner Bürgerinnen und Bürger.

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