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„Ohne Macher kommen Projekte nicht in Gang“

Der Erfolg von IT-Projekten ist zu einem Großteil davon abhängig, ob die Mitarbeiter frühzeitig in die Prozesse eingebunden werden, berichtet Manfred Iske von Quadient (vormals GMC Software). Außerdem beantwortet er die Frage, welche Rolle das Change Management in diesem Zusammenhang spielt.

Von Philipp Scherber - 01. Dezember 2017

Manfred Iske ist Key Account Manager beim IT-Unternehmen GMC, welches seit 2017 unter dem Namen Quadient firmiert.

BANKINGNEWS: Sind die größten Hürden bei der Implementierung einer Software technischer oder menschlicher Natur?

Manfred Iske: Ich nehme die Software bzw. die IT nicht als Kernproblem wahr. Bei den Gesprächen, die ich mit Unternehmen führe, werden andere Hinderungsgründe angeführt: laufende Projekte, knappe Ressourcen, Budgetprobleme. Vor allem in Deutschland hört man regelmäßig: „Das ist total wichtig, aber…“ Aufgrund dieses „aber“ werden bestimmte Dinge dann nicht getan, anstatt proaktiv nach vorne zu gehen. In meiner Wahrnehmung unterscheidet sich die deutsche Arbeitskultur und Mentalität von anderen europäischen Ländern, die deutlich progressiver vorgehen. Meiner Erfahrung nach ist der menschliche Faktor entscheidend. Es bedarf einer oder mehrerer Personen, denen das Projekt wichtig ist und die daher die Initiative ergreifen, Kollegen mitreißen und die sich stellenden Hürden überwinden. Ohne solche „Macher“ kommen Projekte nicht in Gang.

„Veränderung ist für viele Menschen ein Problem“

Wie kann es gelingen, alle Mitarbeiter in der Einführungsphase mitzunehmen und mit dem nötigen Know-how auszustatten?

Ein Schlüsselelement ist ein klar kommuniziertes Change Management. Die Mitarbeiter müssen das Ziel des Unternehmens, die Auswirkungen, die Vorteile, aber auch die Nachteile des Projekts kennen. Veränderung stellt für viele Menschen ein Problem dar. Es gibt offensichtliche Gründe, wie beispielsweise eine Kündigung, aber auch in der Person des einzelnen begründete Ursachen. Hier muss Change Management ansetzen. Ganz wichtig ist außerdem die konkrete Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Häufig werden solche Maßnahmen zwar geplant, die betroffenen Mitarbeiter aber erst sehr spät in diesen Prozess eingebunden. Frühe und offene Kommunikation ist daher ein sehr entscheidender Erfolgsfaktor.

Benötigt jede Bank einen Chief Experience Officer (CXO)?

Für die Beurteilung dieser Frage sind für mich die mit der Stelle verbundenen Ziele und die eingeräumten Kompetenzen maßgebend. Wenn man mit der Person des CXO neues Know-how und unverbrauchte Sichtweisen in die Organisation holen kann und diese auch nutzen will, sollte eine solche Chance auf jeden Fall wahrgenommen werden. Ich hatte aber schon mit Kunden zu tun, die im ersten Schritt aus dieser Motivation gehandelt haben, dann aber die Person entweder nicht mit weitreichender Entscheidungskompetenz ausgestattet oder sie zwischen Fachbereichen und IT aufgerieben haben. Solche CXO-Positionen sollte man nicht besetzen. In dem konkreten Fall hat dieser CXO das Unternehmen nach kurzer Zeit verlassen und die Erwartungen haben sich weder für das Unternehmen noch für die einzelnen Personen erfüllt.

Mit welchen Herausforderungen sind CXOs heutzutage konfrontiert?

Die Veränderungsbereitschaft der einzelnen Entscheider auf der C-Ebene sowie der gesamten Organisation ist die größte Herausforderung für einen CXO. Wenn er seine Stelle annimmt, hat er in der Regel viele Ideen. Das Unternehmen muss aber auch bereit sein, auf die Anforderungen von Customer Experience einzugehen und sich somit selbst zu verändern. In der Bankenlandschaft in Deutschland kenne ich dafür positive Beispiele, aber auch solche, die mit aller Macht an etablierten Prozessen festhalten. Bei letzteren hat ein CXO sicher keine leichte Aufgabe.

„Ich sehe Nachholbedarf in der Bankenlandschaft“

Ist das Change Management der entscheidende Aspekt für eine erfolgreiche Zukunft von Customer Experience?

Nicht nur für Customer Experience. Es geht um die generelle Anpassungsfähigkeit einer Organisation. Change Management ist ein wichtiger Baustein, um Veränderungsprozesse zu betreuen und die Voraussetzung für Agilität zu schaffen. Die Digitalisierung treibt die Unternehmen zu immer schnelleren Wechselprozessen. Mobile Endgeräte werden nicht Standard, in der Wahrnehmung sind sie bereits Standard. In der Bankenlandschaft sehe ich da noch extremen Nachholbedarf, den man nicht dadurch überwindet, dass man hinterherläuft. Dazu muss man mutige Schritte gehen und alle beteiligten Mitarbeiter mitnehmen. Die neuen Wettbewerber der Banken bewegen sich auf jeden Fall und die Kunden ebenso. Die Banken müssen es auch tun. Change Management ist ein Schlüssel dafür.

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