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Best Practice: Mehr Freiheit verspricht mehr Erfolg im Change-Projekt

Bankvorstände sehen die Organisationsabteilung zunehmend in einer Schlüsselrolle, wenn es darum geht, Veränderungen im Unternehmen umzusetzen. Doch dafür muss die Bankorganisation zuerst sich selbst verändern – ein anspruchsvoller Selbstversuch bei der Sparda-Bank West.

Von Ingo Ignatzi - 24. November 2015

„Und ab morgen machen wir das anders!“ – sicher, in vielen Fällen können Vorgesetzte gut begründen, warum bestehende Vorgehensweisen nicht mehr taugen. In der Praxis fühlen sich die Kollegen allerdings von so einer Ansage jedoch mehr als nur überfahren. 70 bis 80 Prozent der Mitarbeiter sehen aktuellen Studien zufolge vielmehr aktives Kommunizieren als entscheidende Führungskompetenz an, um einen Veränderungsprozess zu begleiten. Zudem stellt sich Erfolg vor allem dann ein, wenn die Beteiligten viel Vertrauen und hohe Freiheitsgrade genießen.

Negative Impacts erfolgreich auffangen

Change Manager überrascht diese Erkenntnis nicht. Bei Veränderungen droht zunächst ein Schock. Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter nimmt ab, bis diese im „Tal der Tränen“ angekommen sind. Erst dann reift über das Ausprobieren die Erkenntnis, dass Veränderung auch Chancen mit sich bringt, wie Elisabeth Kübler-Ross schon 1969 festgestellt hat in einem Buch über Trauerforschung. Durch Vertrauen, das die Mitarbeiter stärkt, und Freiheit, die zu eigenem Ausprobieren einlädt, lassen sich die negativen Ausschläge abfedern. Der Weg zur agilen Organisation bei der Sparda-Bank West ist in diesem Sinne ein Lehrstück für kluges Veränderungsmanagement. Das gilt auch für das gewählte Vorgehen gewissermaßen von innen nach außen – erst die eigene Abteilung abholen, dann an die hausinterne Öffentlichkeit gehen. Eine Vision, wie die der agilen Organisation, erfordert zudem, eine der wichtigsten Stützen des Veränderungsprozesses zu mobilisieren: das Commitment des Vorstands als höchstem Entscheider-Gremium.

Mehrwerte herausarbeiten und darstellen

Jetzt steht die Sparda-Bankorganisation vor der Herausforderung, andere Abteilungen von der neuen Struktur zu überzeugen. Wichtige Entscheidungsträger im Unternehmen frühzeitig einzubinden, ist das Mittel der Wahl. Anderenfalls drohen „negative Koalitionen“, die sich vor allem als Reaktion auf Unsicherheit und Ausschluss vom Veränderungsprozess bilden. Denn die Fachabteilungen fühlen sich im schlimmsten Fall vor vollendete Tatsachen gesetzt und verweigern die Kooperation. Das wäre fatal für die Organisation als einem der wichtigsten bankinternen Dienstleister. Daher lohnt es sich, in den Vordergrund zu rücken, worin der Mehrwert der Veränderung für die Beteiligten liegt. Dazu kann ein Open Space, die Organisationsmitarbeiter als Change-Maßnahme eingeführt haben, viel beitragen, da die Kollegen dadurch selbst diese Mehrwerte beschreiben und vermitteln lernen.
Agiles Projektmanagement bietet zahlreiche Vorteile: Hohe Effizienz, direkter Austausch und eine bessere Planbarkeit. Allerdings empfiehlt sich vor jedem Projekt eine Art Agilitäts-Assessment – sprich: Ist bei diesem Projekt Agilität wirklich das Mittel der Wahl? Bei Projekten, deren Umsetzung einem bereits etablierten Muster folgen, erweist sich die klassische Wasserfallmethode häufig als geeigneter, etwa bei stark standardisierten Einführungsprojekten.

Bildnachweis: peshkov via istockphoto.de

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