Problemfusion

Von Thorsten Hahn - 08. April 2016

Ende letzten Jahres unterschreiben die Vorstände der DZ Bank und der WGZ Bank eine Absichtserklärung zur Fusion der beiden Institute. Nach einigen gescheiterten Versuchen wird die Fusion beinahe als erledigt gefeiert. Wenn da nicht noch Mitarbeiter wären.

Bücher, wie man Fusionen erfolgreich gestaltet, gibt es viele. Auch die schnell herbeigeholten Berater werden wissen, dass man vor allem die Belegschaft hinter eine Fusion bringen sollte. Was hilft ein juristischer Vertrag und eine Handvoll zufriedener Geschäftsleiter, wenn der Frust der Mitarbeiter die Performance des verschmolzenen Unternehmens in den Keller reißt?

„DZ schluckt WGZ Bank“ titelt im November des letzten Jahres die Frankfurter Neue Presse. Ob den Kollegen am Main da die Objektivität abhandengekommen ist? Es sollte doch eine Fusion auf Augenhöhe werden. Gemäß der unterschiedlichen Größen der beiden Häuser wurden Quoten festgelegt, wie Standorte und Belegschaft verschmolzen werden sollen.

Da fragt man sich zu Recht, warum es gerade in Düsseldorf rumort? 90 Mitarbeiter in Führungspositionen haben dem Vorstand in einem Brandbrief vorgeworfen, dass die Belange des Standortes Düsseldorf, die Belange der Mitarbeiter in Düsseldorf und vor allem auch die Belange der Anteilseigner, also der ca. 180 Volks- und Raiffeisenbanken, bei der geplanten Fusion zu wenig Berücksichtigung finden. Das Geschäftsmodell der WGZ sei erheblich gefährdet.

Was wie die typische Verlaufskurve der meisten Fusionen aussieht, birgt erheblichen Zündstoff. Viele der Genobanken in NRW arbeiten vor allem im Firmenkundengeschäft eng und erfolgreich mit den Kollegen aus Düsseldorf zusammen. Sollten diese Banken zu dem gleichen Schluss kommen, wie die Unterzeichner des Briefes, dann ist die Fusion alles andere als in trockenen Tüchern. Denn genau diese Anteilseigner in NRW waren bei den letzten gescheiterten Versuchen die Spielverderber und haben der Fusion nicht zugestimmt.

Bis zum 21. Juni ist nicht mehr viel Zeit. Eine Fusion der beiden Häuser ist richtungsweisend und richtig. Macht jedoch nur Sinn, wenn die Mitarbeiter in beiden Häusern am Ende der Fusion zu dem neuen Unternehmen stehen. Häuser, in denen nach einer Fusion noch über Jahre zwei Lager bestehen, gibt es genügend. Lehrmaterial es anders zu machen auch.

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