Projekte (endlich) einfach machen. EIn Gastbeitrag von Sabine Dietrich.
Von der Neugestaltung der Kundencenter mit Restrukturierung des Services bis zum Joint Venture mit Partnern: Viele Banken (und nicht nur die) tun sich schwer, Projekte effizient umzusetzen. Umfang und Komplexität werden unterschätzt oder es wird mit zu komplizierten Mitteln gearbeitet. Projekte einfach machen heißt, mit hoher Effektivität Projekterfolge zu sichern. Statt telefonbuchdicken Lastenheften, diffusen Zwischenberichten und komplizierten Projektstandards dominieren einfache, verständliche Instrumente, die unbürokratisch und zielorientiert zum Projektziel führen.
Zehn Leitlinien skizzieren den Weg vom Projektstress zum Erfolg:
1. Ziele und Leitlinien als Basis individueller Projektumgebungen
Einfaches Projektmanagement ist individuell und passt zu Struktur und Werten des Unternehmens. Darum ist immer zu klären: Was wollen wir mit unserem Projektmanagement erreichen? Wie lauten nähere und fernere Ziele? Wo stehen wir und was müssen wir tun, um unseren Projektkunden Spitzenergebnisse zu liefern?
2. Ein Projekt ist ein Projekt ist ein Projekt
Ebenso individuell: der Projektbegriff, der sehr spezifisch ans jeweilige Unternehmen angepasst wird. In der Folge wird alles, was den Kriterien entspricht, konsequent als Projekt durchgeführt. Für andere Vorhaben wird ein Instrumenten- oder Werkzeugkoffer geschaffen, der weniger Know-how erfordert und den Arbeitsaufwand reduziert.
3. Das Highlander-Prinzip: Es kann nur einen geben
Schnelle Entscheidungen sind im Projektgeschäft häufig erfolgsentscheidend. So sind Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und auch Schnittstellen beim Projektstart klar und verbindlich zu vereinbaren. Leitlinien und Werte schaffen dabei einen Rahmen, der auch die Kontaktpunkte zur Linienorganisation berücksichtigt.
4. Multifunktionsarbeiter: Der Projekteiter
Neben der fachlichen Leitung muss der Projektleiter das Team führen, die Stakeholder einbinden und mit der Linie kommunizieren. Diese Vielfalt erfordert hohe Kompetenz, Authentizität und ein großes Selbstverständnis als „Führungskraft auf Zeit“. Die direkte Klärung der Zusammenarbeit bei Projektstart reduziert Reibung und positioniert den Projektleiter in der nötigen, starken Rolle.
5. Der Weg zum Ziel
Wann geschieht was mit wem? Hier vereinfacht eine Road-Map die Darstellung der Projektprozesse von der Freigabe über den Start bis zum Nutzeninkasso. Checklisten beantworten die Eingangsfrage detailliert, sichern Verständlichkeit und Akzeptanz und machen jeden in der Projektorganisation handlungsfähig.
6. Auftrag, Lastenheft & Co – muss das sein?
Ja, aber einfach. Empfehlung: Projektleiter und Auftraggeber schreiben gemeinsam eine User Story zu ihrem Projekt. Sie verdeutlichen Zielzustand und Rahmenbedingungen, berücksichtigen Risiken und Stakeholder und fixieren den Nutzen. SMARTE Zielformulierungen sichern das gemeinsame Verständnis und ermöglichen die abschließende, zweifelsfreie Beurteilung der Zielerreichung.
7. Planung als Prozess
Projektplanung vor Projektstart kostet Zeit und ist häufig nur begrenzt belastbar. Einfacher ist es, mit einer Grobplanung zu starten, die dann nach und nach verfeinert wird. Projektziele und Ergebnisse bilden natürlich immer die Messlatte aller Planungen. Wie detailliert die Planung ist, hängt von den Vorgaben im Unternehmen, aber auch vom Projekt selbst ab.
8. Läuft alles? Ampelmännchen in Aktion
Statusberichte sollen verständlich, objektiv und knapp verdeutlichen: Ist das Projekt im Plan? Gibt es Handlungsbedarfe? Oft schafft ein Ampelmotiv Klarheit. Projektleiter jedoch sind unterschiedlich risikoaffin. Ein Kinderspiel für den einen ist schon 5 vor 12 beim anderen. Ein Excel-basiertes Ampelmännchen stellt Ja-Nein-Fragen, errechnet aus den Antworten die Ampelfarbe und sichert so Objektivität. Die Konsequenz: Projektentscheider werden handlungsfähiger.
9. Jour Fixe & Lenkungsausschuss: kurz und knackig
Ob Jour Fix oder Lenkungsausschuss: maximal eine Stunde und absolut entscheidungsorientiert. Es gelten einfache Spielregeln, die alle aktiv vereinbaren – so etwa die Vorbereitung anhand der versandten Agenda oder ein enger Teilnehmerkreis. Wer nicht anwesend ist, erhält ein Protokoll. Entscheidungen in LA-Sitzungen müssen vorbereitet sein und ggf. eingefordert werden. Die strikte Orientierung am Bedarf der Zielgruppe ist dabei zwingend.
10. Eine Frage der Kultur
Alle für einen, einer für alle – diese Kultur macht Projekterfolg. Projekte sind keine Konkurrenz, sondern Ergänzung zum Liniengeschäft. Die wichtigste Leitlinie ist das Entwickeln von unternehmensweiten Werten und Zielen und deren aktives Vorleben durch die Geschäftsführung. Und wenn sie diese Werte konsequent von den Mitarbeitern fordert und bei der Personalauswahl berücksichtigt, profitiert das Unternehmen vom einfachen, aber genau deshalb erfolgreichen Projektmanagement.
